CN103714411B - 一种项目管理系统 - Google Patents

Abstract

一种项目管理系统，此项目管理系统包括一信息存取模块、一绩效管理模块、一绩效指针判定模块、及一绩效结果输出模块。此项目管理系统是用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，且项目管理系统能以非金钱，例如：工时、工作包或活动的个数，为单位来衡量绩效。

Description

一种项目管理系统

技术领域

本发明是关于一种项目管理系统，特别是一种包括以工作包数量、活动数量、和工时为基准进行绩效衡量的项目管理系统。

背景技术

近年来，企业界对新产品的开发、新市场的扩张与新顾客的取得，以及企业内部的组织变革、流程改造与信息系统的建置等，这类非例行性的事务不论是策略面或管理面的规划与执行，通常都以项目的方式进行，目的是希望借由项目管理的流程与方法，于有限的资源成本投入与风险控管下，如期达到项目预定的目标。因此，在日益紧张的全球竞争环境下，项目管理在企业经营中实扮演着举足轻重角色。

于进行项目管理绩效衡量时，一般是使用实获值管理或挣值管理(Earned valuemanagement，简称EVM)来衡量项目管理的绩效，实获值管理是将到目前为止的实际完成工作与计划值进行比较，将计划工作与实际完成工作化成货币值，提供了一个关于项目执行绩效及距完成还有多远的估量。项目管理人员可借由数据存取系统将执行项目过程所发生的人力成本、材料成本、间接成本、活动完成日期输入于项目数据库，以完成如图1所示的曲线图。其中，曲线PV(Planned Value)指的是计划完成的工作的预计成本，曲线EV(EarnedValue)指的是实际完成的工作的预计成本，而曲线AC(Actual Cost)指的是实际完成的工作的实际成本。借由比较曲线PV值、曲线EV值、与曲线AC值的差异，用来衡量项目的绩效。

目前在实务上，皆是以金钱为单位来衡量项目的绩效。然而，这会导致曲线PV、曲线EV、与曲线AC失真甚至失效。而且，在实务上许多项目都没有材料成本，投入的人力小时也未加以估计与控管，而且实务中某些项目执行并非全然以金钱为单位来衡量绩效，从而导致传统EVM的应用范围有一定的限制。此外，在一般组织中，一个项目人员可能还有负责及参与多个其他项目，然而传统EVM的绩效衡量模式只对单一项目进行衡量，况且企业内会有许多项目在执行，同时跨组织、跨专业、跨领域的情况已为平常，传统的EVM已经无法对跨部门、多项目及项目所有人员进行有效的绩效管理。因此，如何解决上述的问题，便成为本领域具有通常知识者的迫切需求。

另外，传统的项目管理绩效基准，包括：范围基准、进度基准、成本基准及质量基准，习知的EVM使用了进度基准及成本基准两个基准，如前述EVM应用范围有一定的限制。项目范围(Project scope)是指：完成并交付一项具有特色与功能的产品、服务或结果所需执行的工作。而范围基准(Scope baseline)一直没有人真正画出这一条Baseline，因此也就无法对范围绩效作出具体的绩效衡量指标。

传统的人力资源管理方面，都以资源直方图来表示项目生命周期中的资源负荷情况，然后依实际发生的情况再以限制理论(TOC,Theory of Constraints)、资源抚平(Resource leveling)或资源平顺(Resource Smoothing)等技术来资源的问题解决。其中，限制理论：是当资源冲突的时候，将冲突的资源优先使用于要径上，然后重新排程，其结果会将项目的时程延后；资源抚平：是将项目生命周期中将资源需求维持在较为平稳的基础上，或调整资源需求至低于资源最大使用量，也会将项目的时程延后；资源平顺：在不延后项目时程的情况下，进行资源负荷的平顺化。

然而，习知的方法都是以单一项目为基础，事实上，一般规模的企业组织常有数百个项目同时在进行，有数百甚至数千人参与这些项目，这些项目成员来至于跨部门、跨层级、跨专业、跨国并跨及外部人员，形成很复杂的资源规划、资源负荷与有效率的人力安排问题。习知以项目为基础的资源抚平等模式已经无法解决此一问题，现有的项目管理软件也都没有提出更好的解决办法。因此，项目管理实务上如何解决上述的问题，便成为本领域具有通常知识者的迫切需求。

发明内容

本发明的目的是提供一种项目管理系统，该项目管理系统能以非金钱为单位来衡量绩效，且能实现跨部门、跨管理层级与跨项目的管理。

根据上述目的与其他目的，本发明提供一种项目管理系统。此项目管理系统是用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括一信息存取模块、一绩效管理模块、一绩效指针判定模块、及一绩效结果输出模块。信息存取模块供至少一用户输入与该等多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一项目，该项目信息包括一工作分解结构数计划值、与一工作分解结构数完成值、工作包数计划值、与一工作包数完成值、一活动数计划值、及一活动数完成值。绩效管理模块包括一工作分解结构数绩效管理模块、一工作包绩效管理模块、与一活动绩效管理模块，该工作分解结构数绩效管理模块比较工作分解结构数计划值与工作分解结构数完成值的差异，并将该差异量化成一第一组绩效指标，该工作包绩效管理模块比较工作包数计划值与工作包数完成值的差异，并将该差异量化成一第二组绩效指标，而该活动绩效管理模块比较该活动数计划值与该活动数完成值的差异，并将差异量化成一第三组绩效指标。借由第一组绩效指标、第二组绩效指标与该第三组绩效指标，绩效指针判定模块可判定每一该项目所达成的绩效结果。另外，绩效结果输出模块显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果。

其中，第一组绩效指标包括：工作分解结构差异值或/及工作分解结构绩效指针值。工作分解结构差异值是指：工作分解结构数完成值减去该工作分解结构数计划值；而工作分解结构绩效指针值是指：工作分解结构数完成值除以工作分解结构数计划值。

另外，第二组绩效指标包括：工作包差异值或/及工作包绩效指标值。工作包差异值是指：工作包数完成值减去该工作包数计划值；而工作包绩效指标值是指：工作包数完成值除以工作包数计划值。

另外，第三组绩效指标包括：活动差异值或/及活动绩效指标值。活动差异值是指：活动数完成值减去活动数计划值；而活动绩效指标值是指：活动数完成值除以活动数计划值。

当绩效指针判定模块判定该工作分解结构差异值为负值或该工作分解结构绩效指针值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告；或者，工作包差异值为负值或该工作包绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告；或者，当该绩效指针判定模块判定该活动差异值为负值或该活动绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。

于上述的项目管理系统中，工作分解结构信息还包括一工时工作分解结构计划值、一工时工作分解结构完成值、一工作分解结构实际工时值、工时工作包计划值、一工时工作包完成值、一工作包实际工时值、一工时活动计划值、一工时活动完成值、及一活动实际工时值。另外，绩效管理模块还包括一工时工作分解结构绩效管理模块、一工时工作包绩效管理模块与一工时活动绩效管理模块。工时工作分解结构绩效管理模块比较该工时工作分解结构计划值、该工时工作分解结构完成值、与该工作分解结构实际工时值的差异，并将该差异量化成一第四组绩效指标。工时工作包绩效管理模块比较该工时工作包计划值、该工时工作包完成值、与该工作包实际工时值的差异，并将该差异量化成一第五组绩效指标。工时活动绩效管理模块比较工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值的差异，并将该差异量化成一第六组绩效指标。此外，绩效指针判定模块还借由第四组绩效指标、第五组绩效指标与第六组绩效指标判定每一项目所达成的绩效结果。

其中，第四组绩效指标包括以下至少其中之一：工时工作分解结构差异值、第四组工时差异值、工时工作分解结构绩效指针、第四组工时绩效指标。工时工作分解结构差异值是指：工时工作分解结构完成值减去工时工作分解结构计划值；第四组工时差异值是指：工时工作分解结构完成值减去工作分解结构实际工时值；工时工作分解结构绩效指针是指：工时工作分解结构完成值除以工时工作分解结构计划值。

另外，第五组绩效指标包括以下至少其中之一：工时工作包差异值、第五组工时差异值、工时工作包绩效指标、第五组工时绩效指标。工时工作包差异值是指：工时工作包完成值减去工时工作包计划值；第五组工时差异值是指：工时工作包完成值减去工作包实际工时值；工时工作包绩效指标是指：工时工作包完成值除以工时工作包计划值。

另外，第六组绩效指标包括以下至少其一：工时活动差异值、第六组工时差异值、工时活动绩效指标、第六组工时绩效指标。工时活动差异值是指：工时活动完成值减去工时活动计划值；第六组工时差异值是指：工时活动完成值减去活动实际工时值；工时活动绩效指标是指：工时活动完成值除以工时活动计划值；第六组工时绩效指标是指：工时活动完成值除以活动实际工时值。

当绩效指针判定模块判定第四组工时差异值为负值、工时工作分解结构差异值为负值、第四组工时绩效指标小于1.0、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。或第五组工时差异值为负值、工时工作包差异值为负值、第五组工时绩效指标小于1.0、或工时工作包绩效指标小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。或者，当绩效指针判定模块判定工时活动差异值为负值、第六组工时差异为负值、工时活动绩效指标为小于1.0、或工时绩效指标小于1.0，绩效结果输出模块判定模块发出一绩效不良警告。

于上述的项目管理系统中，更包括一用户接口，且该项目信息还包括每一层工作分解结构、工作包及每一活动所对应之一项目成员的信息，该用户接口显示该项目成员所对应之全部参与的所有项目任一层工作分解结构、工作包及全部活动的信息。藉此，一管理者可知道项目成员目前所负责的全部工作分解结构层、工作包及活动，且该项目成员负责的工作分解结构层、工作包及活动视为一个项目来衡量绩效。

为让本发明的上述目的、特征和优点更能明显易懂，下文将以实施例并配合所附图示，作详细说明如下。

本发明的有益效果是，解决项目管理实务项目管理人员的问题。

为让本发明的上述目的、特征和优点更能明显易懂，下文将以实施例并配合所附图式，作详细说明如下。需注意的是，所附图式中的各组件仅是示意，并未按照各组件的实际比例进行绘示。

附图说明

图1所绘示为习知实获值管理的曲线图。

图2A所绘示为项目的结构图。

图2B所绘示为项目信息的结构。

图2C所绘示为更广泛的项目计划架构。

图2D所绘示为在一项目中的项目组织分解结构。

图3A所绘示为本发明的项目管理系统的第一实施例的系统架构图。

图3B所绘示为于项目管理系统中建立新项目的流程。

图4A所绘示为工作包差异值的输出结果。

图4B所绘示则为工作包绩效指标值的输出结果。

图5A所绘示为工时工作包差异值与第三组工时差异值的输出结果。

图5B所绘示则为工时工作包绩效指标与第三组工时绩效指标的输出结果。

图6所绘示为本发明的项目管理系统的第二实施例的系统架构图。

图7与图8所绘示为项目管理系统所包括的一用户接口的其中一实施例。

图8所绘示为项目管理系统所包括的一用户接口的另外一实施例。

图9为一人力资源直方图。。

图10显示出本发明的项目管理系统的第三实施例。

图11所绘示为一组织的功能型组织架构。

图12所绘示为一项目人力资源管理层级结构。。

图13所绘示为一用户接口，其呈现目前公司所正在进行的多个项目的项目计划及负责人员。

具体实施方式

在本实施例中，项目是指一种暂时性的努力以创造出一项独特的产品或服务，且每一个项目可拆解成多个层级的工作分解结构。也就是说，将项目范围层层往下进行拆解，拆解到最底层的更小单元，以便于人力资源、成本费用及工期的估计，被广泛称为『产生工作分解结构(Create work breakdown structure,简称产生WBS)』，拆到最底层必须完成的单元称为工作包。工作分解结构为一多层的结构，又称项目范围或产品范围，展开层次的多寡视项目的性质、大小与复杂度而定。将需要完成这些工作包所要执行的作业进行计划，就是所称的活动定义(Activities define)，每一工作包可拆解成至少一活动(一般是展开成多个活动)，经过活动定义可以得到活动清单，举例来说，请参照图2A，「设计一款智能型手机」的项目10中，可能包括「设计用户接口」、「手机机壳开发」、与「电路板上电子组件布局」等工作包11，而在「手机机壳开发」这个工作包中又可能被定义出包括「机壳结构绘制」、「开模打样」、与「力学测试」等活动112。之后，再进行人员责任指派，然后完成工时、工期及材料费估计。

或者，可参照图2C，在图2C中显示更广泛的项目计划架构。在图2C所显示的项目20中，最上层20代表项目最终要交付的产品或服务，依据前述工作分解结构拆解的方法，将项目20拆解成多个第一层级的工作分解单元21需完成的产品或服务细节，视需要再将每一个第一层级的工作分解单元21需完成的工作拆解成多个第二层级的工作分解单元211，如果第二层级的工作分解单元211已经没有往下拆解的必要时，第二层级的工作分解单元211就称为工作包，再将工作包211拆解成多个活动2111。

接着，请参照图2D，在图2D中显示在一项目中的项目组织分解结构(OBS,Organization Breakdown Structure)，此项目组织分解结构是对应到图2C所显示的项目工作分解结构。借由参照图2C与图2D可知，项目20是由一项目经理30来进行整体项目的管理。此外，第一层级项目管理人员31负责第一层级21的工作，第二层级项目管理人员311负责第二层级211的工作，而第三层级项目管理人员3111则与活动2111相对应。举例来说，项目管理人员N1是负责工作分解单元A，项目管理人员N22是负责工作包B2，而项目管理人员Nnn-2则是负责活动Cn-2。

请参阅图3A，图3A所绘示为本发明的项目管理系统的第一实施例，其为系统架构图。该项目管理系统100包括一信息存取模块110、一绩效管理模块120、一绩效指针判定模块130、与一绩效结果输出模块140。项目管理系统100可用于管理多个项目，这些项目的结构可如图2A或图2C所示一般。

信息存取模块110例如为个人计算机、智能型手机、或其他可供信息输入的电子设备，用户可借由信息存取模块110来输入项目信息。

请参照图3B，图3B所绘示为于项目管理系统中建立新项目的流程。请同时参照图3A与图3B，首先执行步骤S310，建立一新项目。接着，执行步骤S320，输入该新项目的基本信息，这些基本信息包括项目名称、项目目标、及项目背景等。再来，执行步骤S330，制定项目计划，该步骤包括完成工作分解结构拆解，亦即建立如图2C所示的项目架构。接着，执行步骤S340，开始进行人员指派，以指定每一工作分解结构各层级的工作分解单元、工作包及每一活动所负责的人员。之后，执行步骤S350，估计每一活动所需的时间和成本，例如：工时估计、工期估计、材料成本估计、活动开始及完成的预定时间，然后，执行步骤S360，活动的前置作业关系决定。

然后，执行步骤S370，进行人员执行负荷检查与调整。当执行步骤S370时，于用户接口上会显示如图9所示的人力资源直方图，以检查每个人的工作负荷，若某位项目成员的工作负荷超过一定值，则对该项目成员的工作负荷进行调整，直到人力资源负荷合理，项目计划送交上级主管核准后。再来，如步骤S380，完成项目计划拟定。接着，如步骤S385，请主管批准项目计划。最后执行步骤S390，储存项目绩效基准，该步骤S390就会依据步骤S350、S360所输入的信息来建立包括每一个项目的各个绩效指标的绩效基准(performancebaseline)、及每一个项目成员所负责的跨项目的工作包与活动信息的绩效指针的计划值。其中，如图2B所示，工作分解结构信息的计划值包括：工作分解结构数计划值与工时工作分解结构计划值；工作包信息的计划值包括：工作包数计划值与工时工作包计划值；而活动信息包括：活动数计划值与工时活动计划值。

另外，工作分解结构信息还包括：一工作分解结构数完成值、一工时工作分解结构完成值、与一工作分解结构实际工时值。工作包信息还包括：一工作包数完成值、一工时工作包完成值、与一工作包实际工时值。另外，活动信息还包括：一活动数完成值、一工时活动完成值、及一活动实际工时值。在此，将本发明专利申请案所提到的专有名词定义如以下的表1所示。

表1

请继续参照图3A，在绩效管理模块120中，则包括一工作分解结构数绩效管理模块121、一工作包绩效管理模块122、与一活动绩效管理模块124。其中，工作分解结构数绩效管理模块121是用于管理与工作分解结构数相关的绩效，工作包绩效管理模块122是用于管理与工作包相关的绩效，而活动绩效管理模块124则是用于管理与活动相关的绩效。由于工作包是属于工作分解结构的最底层，故工作包绩效管理模块122可视为工作分解结构数绩效管理模块121的一部分。

在项目持续进行的过程中，项目管理人员或活动负责人会将该期的执行情况，包括：实际工时、实际材料花费、实际开始日期或实际完成日期等项目信息借由信息存取模块110输入到项目管理系统100中，以形成工作分解结构数完成值、工作包数完成值、活动数完成值、实际活动工时值或实际材料花费等信息。

在其中一实施例，工作分解结构绩效管理模块121比较工作分解结构数计划值与工作分解结构数完成值的差异，并将此差异量化成一第一组绩效指标。工作包绩效管理模块122比较工作包数计划值与工作包数完成值的差异，并将此差异量化成一第二组绩效指标。而活动绩效管理模块124则是比较活动数计划值与活动数完成值的差异，并将该差异量化成一第三组绩效指标。以下，将对第一组绩效指标、第二组绩效指标与第三组绩效指标进行较详细的介绍。

第一组绩效指针可包括一工作分解结构差异值与一工作分解结构绩效指针值，其中工作分解结构差异值定义为：

工作分解结构差异值＝工作分解结构数完成值-工作分解结构数计划值；

工作分解结构绩效指针值则定义为：

工作分解结构绩效指针值＝工作分解结构数完成值/工作分解结构数计划值；

第二组绩效指标可包括一工作包差异值与一工作包绩效指标值，其中工作包差异值定义为：

工作包差异值＝工作包数完成值-工作包数计划值；

工作包绩效指标值则定义为：

工作包绩效指标值＝工作包数完成值/工作包数计划值；

第三组绩效指标可包括一活动差异值与一活动绩效指标值，其中活动差异值定义为：

活动差异值＝活动数完成值-活动数计划值；

活动绩效指标值＝活动数完成值/活动数计划值；

当第一组绩效指标、第二组绩效指标与第三组绩效指标被算出后，算出后的值便会被传输到绩效指针判定模块130。在本实施例中，绩效指针判定模块130包括第一组绩效判定模块131、第二组绩效判定模块132与第三组绩效判定模块134，其中第一组绩效判定模块131是对应到第一组绩效指标，第二组绩效判定模块132是对应到第二组绩效指标，而第三组绩效判定模块134则对应到第三组绩效指标。此第一组绩效判定模块131、第二组绩效判定模块132与第三组绩效判定模块134会分别依据第一组绩效指标、第二组绩效指标与第三组绩效指标来判定项目所达成的绩效结果。

之后，绩效结果输出模块140则会显示绩效指针判定模块130所判定的绩效结果。举例来说，当工作包差异值为负值时，或者工作包绩效指标值小于1.0时，则代表工作包完成的个数是小于工作包计划完成的个数。此时，第二组绩效判定模块132会判定第二组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。此绩效不良警告的输出方式例如为在屏幕上显示，如用红色字体显示或显示灯号。更明确地说，可以在绩效结果输出统计表中显示灯号的方式来警告使用者该项目的绩效表现为不良。

请参照图4A与图4B，图4A所绘示为工作包差异值的输出结果，而图4B所绘示则为工作包绩效指标值的输出结果。由图4A与图4B中，可分别看出工作包差异值与工作包绩效指标值随时间的变化。

同理，当工作分解结构差异值为负值时，或者工作分解结构绩效指针值小于1.0时，则代表工作分解结构数完成的个数是小于工作分解结构数计划完成的个数。此时，第一组绩效判定模块131会判定第一组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。

举另外一例来说，当活动差异值为负值时，或者活动绩效指标值小于1.0时，则代表活动完成的个数是小于活动计划完成的个数。此时，第三组绩效判定模块134会判定第三组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。

另外，在项目进行的过程中，项目管理人员还可以将每一活动所花费的工时输入到项目管理系统100中，以形成活动实际工时值及工作包实际工时值等项目信息。在较佳实施例中如图3A所示，绩效管理模块120还包括一工时工作分解结构绩效管理模块125、一工时工作包绩效管理模块126与一工时活动绩效管理模块128。工时工作分解结构绩效管理模块125比较工时工作分解结构计划值、工时工作分解结构完成值、与工时工作分解结构实际工时值的差异，从而输出一第四组绩效指标。工时工作包绩效管理模块126比较工时工作包计划值、工时工作包完成值、与工作包实际工时值的差异，从而输出一第五组绩效指标。工时活动绩效管理模块128则是比较工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值的差异，并将差异量化成一第六组绩效指标。以下，将对第四组绩效指标、第五组绩效指标与第六组绩效指标进行较详细的介绍。

第四组绩效指标可包括一工时工作分解结构差异值、一第四组工时差异值、一工时工作分解结构绩效指针、与一第四组工时绩效指标，其中：

工时工作分解结构差异值＝工时工作分解结构完成值-工时工作分解结构计划值；

第四组工时差异值：工时工作分解结构完成值-工时工作分解结构实际工时值；

工时工作分解结构绩效指针：工时工作分解结构完成值/工时工作分解结构计划值；

第四组工时绩效指标：工时工作分解结构完成值/工时工作分解结构实际工时值；

第五组绩效指标可包括一工时工作包差异值、一第五组工时差异值、一工时工作包绩效指标、与一第五组工时绩效指标，其中：

工时工作包差异值＝工时工作包完成值-工时工作包计划值；

第五组工时差异值：工时工作包完成值-工作包实际工时值；

工时工作包绩效指标：工时工作包完成值/工时工作包计划值；

第五组工时绩效指标：工时工作包完成值/工作包实际工时值；

第六组绩效指标可包括一工时活动差异值、一第六组工时差异值、一工时活动绩效指标、与一第六组工时绩效指标，其中工时活动差异值定义为：

工时活动差异值：工时活动完成值-工时活动计划值；

第六组工时差异值：工时活动完成值-活动实际工时值；

工时活动绩效指标：工时活动完成值/工时活动计划值；

第六组工时绩效指标：工时活动完成值/活动实际工时值；

当第四组绩效指标、第五组绩效指标与第六组绩效指标被算出后，算出后的值便会被传输到绩效指针判定模块130。而且，在较佳的实施例中，绩效指针判定模块130还包括一第四组绩效判定模块135、第五组绩效判定模块136与一第六组绩效判定模块138，其中第四组绩效判定模块135是对应到第四组绩效指标，第五组绩效判定模块136是对应到第五组绩效指标，而第六组绩效判定模块138则对应到第六组绩效指标，此第四组绩效判定模块135、第五组绩效判定模块136与第六组绩效判定模块138会分别依据第四组绩效指标、第五组绩效指标与第六组绩效指标来判定项目所达成的绩效结果。

之后，绩效结果输出模块140则会显示绩效指针判定模块130所判定的绩效结果。举例来说，当工时工作包差异值为负值、或工时工作包绩效指标小于1.0时，则代表「实际完成的最底层工作包所代表的工时」是小于「计划完成之工作分解结构的最底层工作包所预计花费的工时」，简单地说即是实际完成的量小于计划完成的量。此时，第五组绩效判定模块136会判定第五组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。此绩效不良警告的输出方式例如为在屏幕上显示，如用红色字体显示或显示灯号。

另举一例来说，当第五组工时差异值为负值、或第五组工时绩效指标小于1.0时，则代表「实际完成之最底层工作包所代表的工时」是小于「实际完成之最底层工作包所花费的工时」，也就是说在某一工作包上所投入的时间大于原本所预定投入的时间，这样就代表在项目执行上的效率较差。此时，第五组绩效判定模块136会判定第五组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。

请参照图5A与图5B，图5A所绘示为工时工作包差异值与第五组工时差异值的输出结果，而图5B所绘示则为工时工作包绩效指标与第五组工时绩效指标的输出结果。由图5A中，可看出工时工作包差异值与第五组工时差异值随时间的变化；由图5B中，可看出工时工作包绩效指标与第五组工时绩效指标随时间的变化。

同理，当工时工作分解结构差异值为负值、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时，则代表「实际完成之工作分解结构所代表的工时」是小于「计划完成之工作分解结构所预计花费的工时」，简单地说即是实际完成的量小于计划完成的量。此时，第四组绩效判定模块135会判定第四组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。此绩效不良警告的输出方式例如为在屏幕上显示，如用红色字体显示或显示灯号。或者，当第四组工时差异值为负值、或第四组工时绩效指标小于1.0时，则代表「实际完成之工作分解结构所代表的工时」是小于「实际完成之工作分解结构所花费的工时」，也就是说在某一工作包上所投入的时间大于原本所预定投入的时间，这样就代表在项目执行上的效率较差。此时，第四组绩效判定模块135会判定第四组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。

更举一例来说，当工时活动差异值为负值、或工时活动绩效指标小于1.0时，则代表「实际完成之活动所预计花费的工时」是小于「实际完成该活动所代表的工时」。此时，第六组绩效判定模块138会判定第六组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。

再举一例来说，当第六组工时差异值为负值、或第六组工时绩效指标小于1.0时，则代表「实际完成该活动所代表的工时」是小于「实际完成该活动所花费的工时」，也就是说在某一活动上所投入的时间大于原本所预定投入的时间，这样就代表在项目执行上的效率较差。此时，第六组绩效判定模块138会判定第六组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。更具体的说，绩效结果输出模块140会汇集第一组～第六组的绩效判定模块的绩效判定输出于统计表中，并对绩效不良的指针显示不良警告，让各层级管理者更有效率的进行项目的绩效监控。

由上述可知，本实施例的项目管理系统100，可用「工作分解结构的数量」、「工作包的数量」及「活动的数量」来管理项目的绩效，也可使用「工时」来管理项目的绩效。因此，相较于习知的EVM只能用金钱来衡量项目的绩效，项目管理系统100能用其它的单位来衡量项目的绩效，故本实施例的项目管理系统100能管理的项目形态也比较多，当不实施项目工时管理及材料成本管理的项目或企业，便可用本实施例的项目管理系统100的「工作分解结构的数量」、「工作包的数量」或「活动的数量」来管理项目绩效。

此外，本发明的项目管理系统也可包含习知的EVM，这样一来本发明的项目管理系统也可用金钱来衡量项目的绩效。请参照图6，图6所绘示为本发明的项目管理系统的第二实施例。在本实施例的项目管理系统100’中，与第一实施例相同的组件将标以相同的标号，并不再详述。相较于图3A中的绩效管理模块120，本实施例的绩效管理模块120’还包括一EVM绩效管理模块127，绩效指针判定模块130’还包括一EVM绩效判定模块137，借由EVM绩效管理模块127与EVM绩效判定模块137可执行传统EVM的绩效衡量模式。

因此，借由项目管理系统100’，除了可用金钱来衡量项目的绩效外，还可用工作分解结构数量、工作包与活动的数量、及工时来衡量项目的绩效。也就是说，项目管理系统100’能更全面地来衡量项目的绩效，从而提高项目管理的效能。

此外，绩效管理模块120’还包括一材料成本绩效管理模块129，此材料成本绩效管理模块129是借由一材料成本计划值、一材料成本完成值、与一实际材料成本来对项目中的材料成本进行管理。其中，材料成本计划值、材料成本完成值、与实际材料成本是属于项目信息的一部分，而其更详细的定义如表1所示。

此外，材料成本绩效管理模块129在比较材料成本计划值、材料成本完成值、与实际材料成本后，会输出一第七组绩效指标。其中，第七组绩效指标包括一材料成本差异、一材料成本进度差异、一材料成本绩效指针、一材料成本进度绩效指针，其中：

材料成本差异＝材料成本完成值-实际材料成本；

材料成本进度差异＝材料成本完成值-材料成本计划值；

材料成本绩效指标＝材料成本完成值/实际材料成本；

材料成本进度绩效指针＝材料成本完成值/材料成本计划值；

相较于图3A的绩效指针判定模块130，本实施例的绩效指针判定模块130’还包括一材料成本绩效判定模块139，此材料成本绩效判定模块139会依据第七组绩效指标来判定项目所达成的绩效结果。举例来说，当材料成本差异为负值则代表「实际完成的工作所代表的材料成本」是小于「实际完成的工作的实际材料成本」，或材料成本绩效指标小于1.0时，则代表「实际完成的工作所代表的材料成本」是小于「实际完成的工作的实际材料成本」，也就是说在某一工作上所投入的材料成本大于原本所预定投入的材料成本，这样就代表在项目执行上代表材料费可能超支。此时，材料成本绩效判定模块139会判定第七组绩效指标为不良，并将其判定结果输出到绩效结果输出模块140，故绩效结果输出模块140会输出一绩效不良警告。

相较于习知的EVM，项目管理系统100’可单独对材料成本进行列管，让仅以材料成本进行绩效衡量的项目也可以由项目管理系统100’进行管理。也就是说，项目管理系统100’能更全面地来衡量项目的绩效，从而提高项目管理的效能。

另外，在用户透过信息存取模块110所输入的项目信息中，还可包括每一层级工作分解结构、工作包及/或每一活动所对应的项目成员的信息。这样一来，管理者便可借由项目管理系统100,100’来检测每一项目成员目前所负责的所有参与项目的工作包或活动有哪些，且迅速的反应每位成员的项目绩效，也就是可以进行项目组织分解结构的绩效衡量及管理。

举例来说，请参照图7，图7所绘示为项目管理系统100所包括的用户接口150，此用户接口150可显示出公司中某位成员目前所负责的全部工作包及活动。借由这个用户接口150，管理者便可知道公司某位成员目前所负责的工作包及活动有哪些外，还可以知道这些工作包及活动的工作进度，也就是说某位成员目前所参与的项目，其负责的工作包及活动视为一个项目，这样就能够进行所有参与项目工作的成员的工作负荷检查，以及衡量每位成员的绩效。这样一来，管理者便可对多个项目、多成员及各层级同时进行管理。

例如，请同时参照图2D与图7，第二阶层31的项目人员N1借由项目管理系统100，可在用户接口150上呈现项目人员N11目前负责的项目工作。由用户接口150便可以得知目前项目人员N11所负责的工作包与活动有哪些。而且，项目人员N1也可借由类似图4A～图4B与图5A～图5B所示的方式，来检视项目人员N11在所负责的工作包与活动上的绩效表现。

再来，请参照图8，在图8中将项目人员N1～N3的绩效显示在用户接口150”上。在图8中，为了清楚显示，故只列出了第二组绩效指标(亦即：工作包差异值、工作包绩效指标值)与第三组绩效指标(亦即：活动差异值、活动绩效指标值)。然而，本领域具有通常知识者应可明白，图8仅是示意，第一组绩效指标与第四～七组绩效指针也可显示在用户接口150”上。在图8中，项目人员N1～N3的绩效值(图8中显示为“××××”的部分)例如是取决于项目人员N1～N3下属的绩效值。举例来说，项目人员N1～N3的绩效值可为项目人员N1～N3下属的绩效值的加总。以项目人员N1为例，其工作包差异值为项目人员N11～项目人员N13的加总，而项目人员N11则例如为项目人员N11-1～项目人员N11-n的全部加总。藉此，本发明的项目管理系统不只可以对底层的项目人员(例如：项目人员N11-1)进行绩效评估，还可对较高阶的项目人员进行绩效评估。

接着，请参照图10，图10显示出本发明的项目管理系统的第三实施例。由图10可知，项目管理系统100还可同时管理多个项目，并进行跨项目的管理。在图10中，每一项目架构(包括展开的工作分解结构及活动列表)皆对应到其中一项目组织架构(包括组织分解结构及活动负责人)，举例来说：B项目架构即是对应到B项目组织架构。在本实施例中，B项目架构例如为图2C所示的项目架构，B项目人员组织架构例如为图2D所示的项目组织架构。此外，由于每一工作包或每一活动都有一项目人员负责，因此借由项目管理系统100便可得知每一项目人员各自所负责的工作包或活动有哪些。以下，将对此有更详细的说明。

请一并参照图2D与图11，图11所绘示为一组织的功能型组织架构。在功能型组织架构40中，CEO是负责统筹整个组织的运作，其下分成四个层级，分别为第一层级41、第二层级42、第三层级43、与第四层级44。一般来说，图2D所绘示的项目组织架构仅是一组织中暂时性的组织架构，其是为了项目而存在，当项目结束后该项目人员组织架构也就解散。这种功能型组织架构与项目组织架构并存的组织，又称为矩阵型项目组织，也是最普遍的项目组织。举例来说，项目管理人员N11与项目管理人员N11-1在功能型组织40中可能都是属于第四层级44的人员，然而在项目组织架构中，项目管理人员N11为项目管理人员N11-1的主管。借由将图2D与图11的管理层级关系信息经由图10的信息存取模块110输入到项目管理系统100中，管理者便可掌控功能型组织与项目组织间的对应关系(如图12所示的项目人力资源管理层级结构)，这也定义了谁应该负连带管理责任，借由绩效管理来衡量项目管理人员或各功能型组织层级的管理责任。

在图12中，可知项目管理人员N11在功能型组织40中的直属主管为管理人员A11L3，A11L3同时也受到上司A1L2的管辖。这样一来，即使管理人员A11L3和专案管理人员N11不属于同一个项目，但借由本实施例的项目管理系统100，管理人员A11L3也可得知专案管理人员N11于另一项目中的表现。此外，绩效管理模块120也可将项目管理人员N11于项目中的绩效与管理人员A11L3的绩效产生关联。更详细的说，管理人员A11L3的绩效可以是管理人员M1～Mn的汇总，管理人员A1L2的绩效可以是管理人员A11L3与A12L3的汇总。这样管理人员A11L3便有动机去关注专案管理人员N11于另一项目中的表现。

请回去参照图9与图10，借由项目管理系统100，可掌控一组织中各成员在各项目中所负责的工作，从而更精确地衡量各成员的工作负荷。在图9中，其主要是将其中一项目成员于各单位时间内所对应的全部活动的工时活动计划值或全部活动的实际工时活动的加总，作为资源负荷及实际投入工时的追踪及管理。

另外，请参照图13，在用户接口150’上可呈现目前公司所正在进行的多个项目(例如：A项目和B项目)的工作分解结构及负责人员。

上述实施例仅是为了方便说明而举例，虽遭所属技术领域的技术人员任意进行修改，均不会脱离如权利要求书中所欲保护的范围。

Claims (13)

1.一种项目管理系统，是用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括：

一信息存取模块，该信息存取模块供至少一用户输入与上述多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一项目，该项目信息包括多笔工作分解结构信息，该工作分解结构信息包括一工作分解结构数计划值与一工作分解结构数完成值；

一绩效管理模块，包括一工作分解结构数绩效管理模块，该工作分解结构数绩效管理模块比较工作分解结构数计划值与工作分解结构数完成值的差异，并将该差异量化成一第一组绩效指标；

一绩效指针判定模块，借由该第一组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及

一绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果；

其中，该第一组绩效指标包括以下至少其一：

工作分解结构差异值：该工作分解结构数完成值减去该工作分解结构数计划值；及

工作分解结构绩效指针值：该工作分解结构数完成值除以该工作分解结构数计划值；

当该绩效指针判定模块判定该工作分解结构差异值为负值或该工作分解结构绩效指针值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告；

其中，所述项目信息包括多笔工作包信息，该工作包信息包括一工作包数计划值与一工作包数完成值；

该绩效管理模块还包括一工作包绩效管理模块，该工作包绩效管理模块比较该工作包数计划值与该工作包数完成值的差异，并将该差异量化成一第二组绩效指标；

该绩效指针判定模块还借由该第二组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；

其中，该第二组绩效指标包括以下至少其一：

工作包差异值：该工作包数完成值减去该工作包数计划值；

工作包绩效指标值：该工作包数完成值除以该工作包数计划值；

当该绩效指针判定模块判定该工作包差异值为负值或该工作包绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。

2.如权利要求1所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括一活动数计划值及一活动数完成值；

该绩效管理模块还包括一活动绩效管理模块，该活动绩效管理模块比较该活动数计划值与该活动数完成值的差异，并将该差异量化成一第三组绩效指标；

该绩效指针判定模块还借由该第三组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；

其中，该第三组绩效指标包括以下至少其一：

活动差异值：该活动数完成值减去该活动数计划值；

活动绩效指标值：该活动数完成值除以该活动数计划值；

当该绩效指针判定模块判定该活动差异值为负值或该活动绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。

3.如权利要求2所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息还包括一工时工作分解结构计划值、一工时工作分解结构完成值、一工作分解结构实际工时值、一工时工作包计划值、一工时工作包完成值、一工作包实际工时值、一工时活动计划值、一工时活动完成值、及一活动实际工时值；

该绩效管理模块还包括一工时工作分解结构绩效管理模块、一工时工作包绩效管理模块、与一工时活动绩效管理模块，该工时工作分解结构绩效管理模块比较该工时工作分解结构计划值、该工时工作分解结构完成值、与该工作分解结构实际工时值的差异，并将该差异量化成一第四组绩效指标；该工时工作包绩效管理模块比较该工时工作包计划值、该工时工作包完成值、与该工作包实际工时值的差异，并将该差异量化成一第五组绩效指标；该工时活动绩效管理模块比较该工时活动计划值、该工时活动完成值、及该活动实际工时值的差异，并将该差异量化成一第六组绩效指标；以及

该绩效指针判定模块还借由该第四组绩效指标、该第五组绩效指标、或该第六组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；

其中，该第四组绩效指标包括以下至少其一：

工时工作分解结构差异值：工时工作分解结构完成值减去工时工作分解结构计划值；

第四组工时差异值：工时工作分解结构完成值减去工作分解结构实际工时值；

工时工作分解结构绩效指针：工时工作分解结构完成值除以工时工作分解结构计划值；

该第五组绩效指标包括以下至少其一：

工时工作包差异值：该工时工作包完成值减去该工时工作包计划值；

第五组工时差异值：该工时工作包完成值减去该工作包实际工时值；

工时工作包绩效指标：该工时工作包完成值除以该工时工作包计划值；及

第五组工时绩效指标：该工时工作包完成值除以该工作包实际工时值；

该第六组绩效指标包括以下至少其一：

工时活动差异值：该工时活动完成值减去该工时活动计划值；

第六组工时差异值：该工时活动完成值减去该活动实际工时值；

工时活动绩效指标：该工时活动完成值除以该工时活动计划值；及

第六组工时绩效指标：该工时活动完成值除以该活动实际工时值；

当该绩效指针判定模块判定该第四组工时差异值为负值、工时工作分解结构差异值为负值、第四组工时绩效指标小于1.0、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告；或者，该第五组工时差异值为负值、该工时工作包差异值为负值、该第五组工时绩效指标小于1.0、或该工时工作包绩效指标小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告；或者，当该绩效指针判定模块判定该工时活动差异值为负值、该第六组工时差异为负值、该工时活动绩效指标为小于1.0、或该工时绩效指标小于1.0，该绩效结果输出模块发出一绩效不良警告。

4.如权利要求3所述的项目管理系统，还包括一用户接口，其特征在于，所述项目信息还包括每一该工作包及每一该活动所对应之一项目成员的信息，该用户接口显示该项目成员所对应之全部工作包及全部活动的信息；藉此，一管理者可知道该项目成员目前所负责的全部工作包及活动，且该项目成员负责的工作包及活动视为一个项目来衡量绩效。

5.如权利要求3所述的项目管理系统，还存储有一功能型组织架构或一项目人力资源管理层级结构，其特征在于，该绩效管理模块是将位于下层的管理人员的绩效汇总以作为位于该功能型组织架构上层的管理人员的绩效，且位于上层的管理人员与位于下层的部分管理人员是分别隶属于不同的项目。

6.如权利要求3所述的项目管理系统，还包括一用户接口，其中该项目信息还包括每一该活动所对应之一项目成员的信息，该用户接口显示于单位时间内该项目成员所对应之全部活动的工时活动计划值的加总；藉此，一管理者可检查该项目成员的工作负荷及管理其实际工时投入。

7.一种项目管理系统，是用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括：

一信息存取模块，该信息存取模块供至少一用户输入与上述多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一项目，该项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括一活动数计划值及一活动数完成值；

一绩效管理模块，包括一活动绩效管理模块，该活动绩效管理模块比较该活动数计划值与该活动数完成值的差异，并将该差异量化成一第三组绩效指标；

一绩效指针判定模块，借由该第三组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及

一绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果；

其中，该第三组绩效指标包括以下至少其一：

活动差异值：该活动数完成值减去该活动数计划值；

活动绩效指标值：该活动数完成值除以该活动数计划值；

当该绩效指针判定模块判定该活动差异值为负值或该活动绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。

8.一种项目管理系统，是用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括：

一信息存取模块，该信息存取模块供至少一用户输入与上述多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一项目，该项目信息包括多笔工作分解结构信息，该工作分解结构信息包括一工时工作分解结构计划值、一工时工作分解结构完成值、一工作分解结构实际工时值；

一绩效管理模块，包括一工时工作分解结构绩效管理模块，该工时工作分解结构绩效管理模块比较该工时工作分解结构计划值、该工时工作分解结构完成值、与该工作分解结构实际工时值的差异，并将该差异量化成一第四组绩效指标；

一绩效指针判定模块，借由该第四组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及

一绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果；

该第四组绩效指标包括以下至少其一：

工时工作分解结构差异值：工时工作分解结构完成值减去工时工作分解结构计划值；

第四组工时差异值：工时工作分解结构完成值减去工作分解结构实际工时值；

工时工作分解结构绩效指针：工时工作分解结构完成值除以工时工作包计划值；

当绩效指针判定模块判定第四组工时差异值为负值、工时工作分解结构差异值为负值、第四组工时绩效指标小于1.0、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。

9.如权利要求8所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔工作包信息，该工作包信息包括一工时工作包计划值、一工时工作包完成值、及一工作包实际工时值；

该绩效管理模块还包括一工时工作包绩效管理模块，该工时工作包绩效管理模块比较该工时工作包计划值、该工时工作包完成值、与该工作包实际工时值的差异，并将该差异量化成一第五组绩效指标；

该绩效指针判定模块还借由该第五组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；

其中，该第五组绩效指标包括以下至少其一：

工时工作包差异值：该工时工作包完成值减去该工时工作包计划值；

第五组工时差异值：该工时工作包完成值减去该工作包实际工时值；

工时工作包绩效指标：该工时工作包完成值除以该工时工作包计划值；及

第五组工时绩效指标：该工时工作包完成值除以该工作包实际工时值；

当该绩效指针判定模块判定该第五组工时差异值为负值、该工时工作包差异值为负值、该第五组工时绩效指标小于1.0、或该工时工作包绩效指标小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。

10.如权利要求8或9所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括一工时活动计划值、一工时活动完成值、及一活动实际工时值；

该绩效管理模块还包括一工时活动绩效管理模块，该工时活动绩效管理模块比较该工时活动计划值、该工时活动完成值、及该活动实际工时值的差异，并将该差异量化成一第六组绩效指标；

其中，该第六组绩效指标包括以下至少其一：

工时活动差异值：该工时活动完成值减去该工时活动计划值；

第六组工时差异值：该工时活动完成值减去该活动实际工时值；

工时活动绩效指标：该工时活动完成值除以该工时活动计划值；及

第六组工时绩效指标：该工时活动完成值除以该活动实际工时值；

当该绩效指针判定模块判定该工时活动差异值为负值、该第六组工时差异为负值、该工时活动绩效指标为小于1.0、或该第六组工时绩效指标小于1.0，该绩效结果输出模块发出一绩效不良警告。

11.如权利要求10所述的项目管理系统，还包括一用户接口，其中该项目信息还包括每一该活动所对应之一项目成员的信息，该用户接口显示于单位时间内该项目成员所对应之全部活动的工时活动计划值的加总；藉此，一管理者可检查该项目成员的工作负荷及管理其实际工时投入。

12.一种项目管理系统，是用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括：

一信息存取模块，该信息存取模块供至少一用户输入与上述项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一项目，该项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括一工时活动计划值、一工时活动完成值、及一活动实际工时值；

一绩效管理模块，包括一工时活动绩效管理模块，该工时活动绩效管理模块比较该工时活动计划值、该工时活动完成值、及该活动实际工时值的差异，并将该差异量化成一第六组绩效指标；

一绩效指针判定模块，借由该第六组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及

一绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果；

该第六组绩效指标包括以下至少其一：

工时活动差异值：该工时活动完成值减去该工时活动计划值；

第六组工时差异值：该工时活动完成值减去该活动实际工时值；

工时活动绩效指标：该工时活动完成值除以该工时活动计划值；及

第六组工时绩效指标：该工时活动完成值除以该活动实际工时值；

当该绩效指针判定模块判定该工时活动差异值为负值、该第六组工时差异为负值、该工时活动绩效指标为小于1.0、或该第六组工时绩效指标小于1.0，该绩效结果输出模块判定模块发出一绩效不良警告。

13.如权利要求12所述的项目管理系统，还包括一用户接口，其中该项目信息还包括每一该活动所对应之一项目成员的信息，该用户接口显示于单位时间内该项目成员所对应之全部活动的工时活动计划值的加总；藉此，一管理者可检查该项目成员的工作负荷及管理其实际工时投入。