JP2001282981A - 経営改革立案方法及び経営改革立案システム - Google Patents

Abstract

(57)【要約】 （修正有） 【課題】経営改革計画の質の低下は、経営改革の投資と
時間を無駄にし、ひいては、当該事業での損失の拡大と
いう大きな経営的問題を引き起こす可能性がある。 【解決手段】ベンチマークデータ及び顧客動向より、市
場動向を推量することにより目標を決定する。分析処理
により事業対象製品及び主要改革効果を算出できる対象
プロセス毎の改善課題の絞り込み処理を行い、総原価分
析処理と業務のパフォーマンスを示す指標の因果関係分
析処理に基づき、前記目標を実現するための効果の大
小、投資の大小、時間の長短をもとに、業務方法の実施
設計とインフラの具体設計の解決策を抽出・立案処理を
行う。

Description

【発明の詳細な説明】

【０００１】

【発明の属する技術分野】本発明は、売上、総原価、業
務のパフォーマンスを示す指標など、事業の状態を示す
各データを分析することにより、業績を向上させるため
に必要な新しい業務方法、及びその実現のための投資計
画を提示する経営改革立案方法及び経営改革立案システ
ムに関する。

【０００２】

【従来の技術】経営改革手法については、例えば、１）
「ＭＢＡマネジメントブック」；株式会社グロービス
編著 （ダイヤモンド社）、２）「戦略的コストマネジ
メント」ジョン・Ｋ・シャンク、ビジャイ・ゴビンダラ
ジャン著 （日本経済新聞社）、３）「実践＠サプライ
チェーンマネジメント」IBMコンサルティンググループ
著 （日経BP社）のような文献がある。

【０００３】文献１）は、経営学の観点から包括的に経
営改革手法を説明したものである。これは、あくまでも
一般論として種々の手法や考え方を紹介しているもので
あり、それに基づく実際の経営改革立案の具体的手順は
触れられていない。実践する人間の能力に依存してい
る。

【０００４】文献２）は、総原価分析の考え方やマネジ
メント手法を説明しているが、それに基づき具体的な経
営改革の計画を立案する方法までは説明されていない。

【０００５】文献３）は、サプライチェーンマネジメン
トと呼ばれる業務方法への改革方法を説明しているが、
原価分析の結果をもとに事業の課題を抽出して改革を立
案するものではない。

【０００６】すなわち、従来の経営改革立案手法は、包
括的な説明はあっても具体的手法に欠いて個人のやり方
に依存するものであるか、もしくは、具体的手法があっ
ても特定の業務の分析や改革に限定されたものである。

【０００７】

【発明が解決しようとする課題】従来技術では、経営改
革計画は、それを立案する個人の能力に大きく依存する
ものであり、実際の経営改革計画の質の低下、経営改革
の計画立案期間の長期化といった問題が生じている。経
営改革計画の質の低下は、経営改革の投資と時間を無駄
にし、ひいては、当該事業での損失の拡大という大きな
経営的問題を引き起こす可能性がある。ここで質の良い
経営改革計画とは、以下の要素を含むものである。 １）改革で解決しようとする課題が適当であること。
「適当」とは当該課題の経営的効果が大きく、かつ、課
題を解決する手段が存在することを意味する。 ２）複数の課題に対する対応策の相互の整合性が取れて
いること。「整合性」については後述する。 ３）対応策を実施する上での投資計画がきちんとあるこ
と。

【０００８】経営改革の計画立案期間の長期化も、その
分、経営改革への取り組みが遅れるため、現在の事業に
おいて損失を出している場合には損失額がいたずらに増
大するという問題を引き起こす。

【０００９】本発明は、改革対象事業の課題の抽出から
始まり、経営改革の目標値、実現すべき業務方法、それ
らを実現するために必要な投資計画の作成までを含む、
一貫かつ具体的な経営改革立案方法であり、経営改革計
画の質の向上、経営改革の計画立案期間の短縮を実現す
る。これにより実際の経営改革を成功させる確率を高
め、現在の事業において損失を出している場合には、そ
の損失額を最小限に押さえることが可能である。

【００１０】

【課題を解決するための手段】本発明は、事業の少なく
とも売上、総原価、業務のパフォーマンスを示す指標の
各データに基づいて業務分析処理を行うことにより、当
該事業の業績向上のための課題の抽出処理を実行し、そ
の課題の解決策を計画立案するようになした経営改革立
案方法であって、ベンチマークデータ及び顧客動向よ
り、本システムで市場動向を推量処理を実施することに
より目標を決定するステップと、前記分析処理により事
業対象製品及び主要改革効果を算出できる対象プロセス
毎の改善課題の絞り込み処理を行い、総原価分析処理と
業務のパフォーマンスを示す指標の因果関係分析処理に
基づき、前記目標を実現するための効果の大小情報、投
資の大小情報、時間の長短情報をもとに、業務方法の実
施設計とインフラの具体設計の解決策を抽出・立案処理
を行うステップを有することを特徴とする経営改革立案
方法である。

【００１１】また、本発明は、失注要因から売上向上の
阻害要因となっている指標を抽出し、その目標値を設定
する売上向上課題分析手段と、原価構成の各項目から費
用増大の要因となっている指標を抽出し、その目標値を
設定する収益向上課題分析手段と、上記各分析手段で抽
出され、目標値を設定された各指標について、目標値実
現のための対応策を抽出し、各対応策による効果を算出
する対策案抽出手段と、該対策案抽出手段で抽出され、
効果が算出された複数の対策案の相互の整合性を照合
し、必要に応じて更なる対策案を追加処理し、もしくは
別の対策案に変更処理することで、複数の課題を同時に
解決できる対応策一式を抽出処理し、各対応策に必要な
投資金額を算出する対応策総合化手段と、分析対象デー
タ、作業データ、経営改革用基本データの各データを有
するデータ保持手段と、外部とのデータ入出力を可能と
する外部入出力手段とを少なくとも備えてなる経営改革
立案システムである。

【００１２】

【発明の実施の形態】本発明の基本的な考え方を図２を
用いて説明する。企業体における事業は、当該事業の商
品を販売することで得られる「売上」と、その商品を供
給するのに必要な「費用」の差分である「利益」を、適
正に確保し続けることで成立する。ここで商品とは、物
理的な製品およびサービスも含めた総称である。

【００１３】事業業績の悪化は、適正な利益が確保でき
ない状態に陥ることである。その原因は、充分な「売
上」が確保できない一方で、「費用」が増大してしまっ
たことによる。

【００１４】本発明では、充分な「売上」が確保できな
かった理由を、失注要因の分析でまず大きく絞りこんで
いく。失注要因としては、新製品投入時期の遅れ、受注
増に対する生産増の追従遅れ、受注から納入までの期間
の長期化などがある。

【００１５】本発明では、これらの失注要因を、この商
品を販売・生産・供給している事業組織や設備のパフォ
ーマンスと関連させて原因を更に掘り下げて行く。この
事業組織や設備のパフォーマンスを定量的に表す指標
を、以下単に「指標」と呼ぶ。例えば、新製品投入時期
の遅れは、「新製品開発リードタイム」という指標が低
いことによって発生する場合がある。受注増に対する生
産増の追従遅れは、「生産計画立案リードタイム」「生
産計画立案サイクル」という指標の低さに起因する場合
がある。

【００１６】どのような失注要因が売上確保にどれだけ
の悪影響を与えているか、また、一つの失注要因にどん
な指標がどれだけの悪影響を与えているかは、ライバル
会社や代替商品の影響を受けて変化するが、ある程度の
精度で定式化ができる。これが改革対象事業が置かれて
いる市場環境での販売機会損失モデルである。この定式
化により、どの指標をどれだけ改善すれば「売上」が向
上するか、推定することができる。

【００１７】一方、本発明では、「費用」が増大してし
まった理由を、原価構成大項目毎に他社の標準値、ベス
トプラクティスと比較することで、まず大きく絞りこん
でいく。原価構成の大項目として、直接材料費、加工
費、固定費、発送費、研究開発費等がある。これら大項
目で問題のあるものは、更に小項目へ分解してベンチマ
ークデータと比較し、問題原価項目を絞りこむ。

【００１８】本発明では、これら問題原価項目を、この
商品を販売している事業組織のパフォーマンスと関連さ
せて原因を更に掘り下げて行く。例えば、原価大項目と
して、固定費の比率が高い場合、小項目として、当該事
業を構成する業務領域毎の固定費を比較する。製造業の
場合、業務領域の例として、販売・受注系、生産管
理系、調達系、開発・設計系、生産・物流管理
系、その他補助部門系と分解できる。このように分解
した上でベンチマークと比較する。例えば、生産管理
系の固定費が比較的に大きい場合には、更に、売上金額
／生産管理系人員数で算出される指標（パープロ）や、
人件費単価等の指標比較により、更に問題原因を掘り下
げて行く。

【００１９】一つの原価項目にどんな指標がどれだけ影
響を与えているかを定式化したものが、改革対象の事業
が置かれている組織の費用発生モデルである。この定式
化により、どの指標をどれだけ改善すれば、どれだけ費
用削減が見込めるかという推定が可能になる。

【００２０】以上の分析により、組織のパフォーマンス
を示す指標群の中から、売上確保と費用削減に大きな影
響を与える指標を抽出し、目標値を設定する。これが経
営改革の課題設定である。

【００２１】本発明では、各指標に関連させて対策案を
保持している。このような保持により課題として設定し
た指標に応じて、対応策を抽出し、その効果を算出する
ことができる。ここで、どの指標にどの対策がどれだけ
影響を与えているかを定式化したものが、業務指標モデ
ルである。この定式化により、どの対策をとることで、
どの指標がどれだけ改善されるかという効果推定が可能
になる。先に述べたように、ある指標が改善されれば売
上確保や費用削減にどれだけ効果が得られるか推定でき
るので、特定の対応策をとった時の利益の増減を最終的
に推定できる。

【００２２】ここで各対応策は、実際には副作用を持ち
うることに注意しなければならない。例えば、「生産・
物流管理系の固定費」が高いことに着目し、「一拠点あ
たりの取扱物量」という指標の向上を課題として設定
し、その指標向上の対応策として「物流拠点の統合化」
を採用したとする。その結果、当初の狙い通り、生産・
物流管理系の固定費低減の効果が得られたとする。しか
しながら、その結果として、物流リードタイムの増大、
それにより、受注から納入までのトータルリードタイム
増大、という別の指標での数値が悪化する場合がある。
これが、この対応策の副作用である。

【００２３】本発明では、各対策案について、副作用に
関する業務指標モデルもあわせて保持しており、最初の
課題群に対して抽出された複数の対策案を実施した場合
の副作用もチェックする。そして、発生した副作用を解
消するために、更なる対策案の追加、当初の課題の目標
値再設定による対策案の変更を行い、最終的に副作用の
対策まで考慮された、整合性ある対応策群を作成する。
先程の例では、物流リードタイムの増大という副作用に
対し、製造リードタイムを更に短くする対応策を追加す
ることで、受注から納入までのリードタイムでは副作用
が発生しないようにする。

【００２４】本発明では、各対策案について、実現手段
として必要な投資額、効果の立ち上がり期間のデータも
あわせて保持しており、最終的な対応策群を実施した場
合の必要投資額合計、時系列で見た際の効果も算出可能
である。

【００２５】本発明の経営改革計画立案の基本フローを
図３を用いて説明する。まず、必要なデータの確認をす
る（ステップ０３０１）。これは、経営改革を行う上
で、分析対象事業のデータが全て揃っているかの確認で
ある。この際、揃っていないデータに関しては、必要時
に新たに入力するようにする。次に売上向上課題分析を
行う（ステップ０３０２）。ここでは失注要因をもとに
売上向上に必要な指標の抽出とその目標値を設定する。
次に収益向上課題分析を行う（ステップ０３０３）。こ
こでは原価構成の項目をもとに、費用削減に必要な指標
の抽出とその目標値を設定する。

【００２６】次に、対応策を抽出する（ステップ０３０
４）。ここでは、ステップ０３０２、及びステップ０３
０３で目標値を設定された各指標に対し、目標を実現す
るための対応策の抽出とその効果を計算する。ここで
「効果の計算」とは、対応策の実施により、まず各指標
の改革後数値を計算し、これをもとに改革後の売上金額
増大分、原価金額の削減分を計算することである。この
段階では各対応策による副作用分までは考慮しない。あ
くまで目安としての効果計算である。

【００２７】この計算結果で、まず自助努力による経営
改革が実現可能かの判断を行なう（ステップ０３０
５）。この判断は、ある閾値を設けて、その閾値と効果
計算結果の比較により自動的に行なっても良いし、効果
計算結果を人が見て判断を下してもよい。

【００２８】可能と判断した場合には、各対応策の副作
用まで考慮し、整合性ある対応策一式をまとめる（ステ
ップ０３０６）。そして、各対応策の実現に必要な投資
額の集計、及び時系列での効果発生過程をまとめる。

【００２９】この投資対効果の結果で、この対応策一式
を経営改革計画として実行するかどうかの判断を行なう
（ステップ０３０７）。この判断も、ある閾値を設け
て、その閾値と投資対効果の計算結果の比較により自動
的に行なっても良いし、投資対効果の計算結果を人が見
て判断を下してもよい。

【００３０】実行すると判断した場合には、経営改革計
画の詳細化を行なう（ステップ０３０８）。ここでは改
革推進体制の明確化や対応策の実施スケジュールの作成
などを行なう。

【００３１】ステップ０３０５で自助努力による経営改
革が実現不可能と判断された場合や、ステップ０３０８
で投資対効果として経営改革を実行する価値がないと判
断された場合には、他社事業の買収や他社への自社事業
販売（Ｍ＆Ａ）、他社商品の自社ブランドによる販売
（ＯＥＭ）など他社との事業連携を含めた経営戦略の検
討や当該事業からの撤退を検討する（ステップ０３０
９）。

【００３２】以上で経営改革立案を終了する。本発明の
うち、経営改革立案システムは、ステップ０３０１から
ステップ０３０７までを、必要に応じてシステムの操作
者に追加のデータ入力をしてもらいながら自動的に処理
を進めるものである。追加のデータ入力の必要がない場
合には、すべて自動的に処理を進め、結果を出力する。

【００３３】図１は、本発明のうち、経営改革立案シス
テムのシステム構成を示したものである。以下、本シス
テムを構成する各装置を説明する。

【００３４】データ保持装置（０１０６）は、分析対象
事業の状態を示すデータを保持する分析対象データエリ
ア、経営改革立案処理過程で更新されるデータを保持す
る作業データエリア、ベンチマーク情報や対策案などの
データを保持する経営改革用基本データエリア、からな
る装置であり、一連の処理に必要なデータが格納されて
いる。

【００３５】具体的には、分析対象データエリアには以
下の表が保持される。 １）業種データ 分析対象事業の業種を示すデータの表。表形式の列にお
けるデータ項目としては「業種大項目；業種小項目」が
ある。分析対象事業は１つなので、表形式の行は１行だ
けである。例えば「製造業；パソコン製造」といったも
のである。

【００３６】２）失注要因表 分析対象事業における失注要因とそれによる販売機会損
失の台数を示すデータの表。表形式の列におけるデータ
項目としては「失注要因；販売機会損失台数；販売機会
損失比率（＝販売機会損失台数／売上台数）」がある。
表形式の各行は失注要因のデータが入る。例えば「受注
増大に対する生産増大の追従遅れ；２０００台；２０
％」といったものである。

【００３７】３）原価構成表 分析対象事業の商品における原価構成を示すデータの
表。表形式の列におけるデータ項目としては「原価項
目；一台当りの費用；売価比率（＝その項目の費用／平
均売価）」がある。表形式の各行は原価項目のデータが
入る。原価項目は、後述するように「原価大項目−原価
小項目」というような形でツリー形式に分類できるが、
この表では原価大項目、小項目の両者を載せる。また、
原価項目の欄は、このデータ項目が必要という意味で予
め記入されている。例えば、「一般費−発送費」という
原価大項目、小項目については、「一般費」「発送費」
の各行が予め存在し、それぞれ「一般費；３００００
円；１５％」「発送費；６０００円；３％」といったよ
うにデータが入る。

【００３８】４）指標データ表 分析対象事業の組織や設備のパフォーマンスを示すデー
タの表。表形式の列におけるデータ項目としては「指標
種類；指標の現状値」がある。表形式の各行は各指標の
データが入る。原価項目は、後述するように「１次指標
−２次指標」というような形でツリー形式に分類できる
が、この表では１次指標、２次指標の両者を載せる。ま
た、指標種類の欄は、このデータ項目が必要という意味
で予め記入されている。例えば、「受注〜納入までのリ
ードタイム − 物流リードタイム」という１次指標、２
次指標については、「受注〜納入までのリードタイム」
「物流リードタイム」の各行が予め存在し、「受注〜納
入までのリードタイム；５日」「物流リードタイム；２
日」といったようにデータが入る。

【００３９】作業データエリアには以下の表が保持され
る。 １）入力データチェック表 分析対象事業のデータが全て揃っているかを示す表。表
形式の列におけるデータ項目としては「データ項目；有
無」がある。表形式の各行は、失注要因表、原価構成
表、指標データ表の各行のデータ項目が入る。従って本
表の行数は、これら各表の合計値となる。各行のデータ
は、例えば「発送費；有」「物流リードタイム；無」と
いったものである。

【００４０】２）作業用指標データ表 指標データ表に処理過程に生成されたデータを格納する
ように拡張した表である。図３の基本フローにおける売
上向上課題分析（ステップ０３０２）、収益向上課題分
析（ステップ０３０３）において抽出された指標に対し
ては、その目標値、改善積上値が書き込まれる。表形式
の列におけるデータ項目としては「指標種類；指標の現
状値；売上向上の目標値；費用削減の目標値；改善差分
値；改善積上値；対策要否フラグ」がある。最後の「改
善積上値」は、対策案を採用する毎に効果として算出さ
れた「改善差分値」を「指標の現状値」に加えることで
計算される。「改善差分値」の初期値は０であるが、対
策案の抽出（ステップ０３０４）により値が更新され
る。本指標に対し、対策が必要化否か、あるいは対策が
実施されたか否かについては、「対策要否フラグ」で表
される。表形式の各行は各指標のデータが入る。例え
ば、売上向上課題分析で抽出された指標の例として「生
産計画立案サイクル；月１回；週１回；無；０；月１
回；要」、収益向上課題分析で抽出された指標の例とし
て「生産管理系業務のパープロ；５０万円；無；１００
万円；０万円減；５０万円；要」といったデータが入
る。指標によっては、売上向上と収益向上の両者に関係
するものがある。行数は、指標データ表と同じである。

【００４１】３）作業用失注要因表 失注要因表に処理過程に生成されたデータを格納するよ
うに拡張した表である。図３の基本フローにおける対策
案の抽出（ステップ０３０４）、対策案の総合化（ステ
ップ０３０６）において算出された改善積上値が書き込
まれる。表形式の列におけるデータ項目としては「失注
要因；販売機会損失台数；販売機会損失率（＝販売機会
損失台数／売上台数）；販売機会損失台数の目標値；改
善差分値；改善積上値」がある。最後の「改善積上値」
は、対策案を採用する毎に効果として算出された「改善
差分値」を「販売機会損失台数」に加えることで計算さ
れる。「改善差分値」の初期値は０であるが、対策案の
抽出（ステップ０３０４）、対策案の総合化（ステップ
０３０６）により値が更新される。表形式の各行は失注
要因のデータが入る。例えば「受注増大に対する生産増
大の追従遅れ；２０００台；２０％；０台；１０００台
減；１０００台」といったものである。行数は失注要因
表と同じである。

【００４２】４）作業用原価構成表 原価構成表に処理過程に生成されたデータを格納するよ
うに拡張した表である。図３の基本フローにおける対策
案の抽出（ステップ０３０４）、対策案の総合化（ステ
ップ０３０６）において算出された改善積上値が書き込
まれる。表形式の列におけるデータ項目としては「原価
項目；一台当りの費用；売価比率（＝その項目の費用／
平均売価）；改善差分値；改善積上値」がある。最後の
「改善積上値」は、対策案を採用する毎に効果として算
出された「改善差分値」を「一台当りのその項目の費
用」に加えることで計算される。「改善差分値」の初期
値は０であるが、対策案の抽出（ステップ０３０４）、
対策案の総合化（ステップ０３０６）により値が更新さ
れる。表形式の各行は原価項目のデータが入る。例え
ば、「発送費；６０００円；３％；２０００円減；４０
００円」といったようにデータが入る。行数は原価構成
表と同じである。

【００４３】５）対策案一覧表 経営改革として採用された対策案、及びその投資額の一
覧を示す表。図３の基本フローにおける対策案の抽出
（ステップ０３０４）、対策案の総合化（ステップ０３
０６）において抽出された対策案が書き込まれる。表形
式の列におけるデータ項目としては「対策案；投資金
額」がある。例えば、「サプライチェーンプランニング
ソフト導入による生産計画業務プロセス改革；３億円」
「物流拠点統合化；５０００万円」といったデータが入
る。また、表形式ではないが、作業用データエリアに
は、「想定売価」「目標原価」「目標利益」の値も保持
される。

【００４４】経営改革用基本データエリアには、業種毎
に以下のデータが一式保持される。 １）売価トレンド表 売価のトレンドを示すデータである。

【００４５】２）指標ベンチマーク表 指標に関して、その業種における標準値、トップクラス
値を示すデータである。表形式の列におけるデータ項目
としては「指標種類；指標の値（標準）；指標の値（ト
ップクラス）；売価比率（標準）；売価比率（トップク
ラス）」がある。表の行数は、指標データ表と同じ。

【００４６】３）原価項目ベンチマーク表 原価項目に関して、その業種における標準値、トップク
ラス値を示すデータである。表形式の列におけるデータ
項目としては「原価項目；一台当りのその項目の費用
（標準）；売価比率（標準）；一台当りのその項目の費
用（トップクラス）；売価比率（トップクラス）」があ
る。表の行数は、原価構成表と同じ。

【００４７】４）対策案データ表 経営改革の対策案のデータを示す。表形式の列における
データ項目としては「対策案；必要投資額；適用前提条
件：適用リスクレベル」がある。「適用リスクレベル」
のデータ項目は、本対策案を採用する上でのリスクの大
きさを示す。通常はリスクレベルの低い対策案から採用
を検討していく。

【００４８】５）原価項目間関係表 原価親項目と原価子項目の関係を示す表。表形式の列に
おけるデータ項目としては「原価親項目；階層レベル；
計算式番号；原価子項目１；原価子項目２；…；原価子
項目ｎ」がある。このデータにより、原価親項目の下
に、どのような原価子項目があるか、また原価親項目と
原価子項目の間の数式関係も示されている。原価子項目
の値が変更された際に、本表の「計算式番号」で指定さ
れた計算式により原価親項目の値を再計算することがで
きる。このような親子関係を多層に設定することで原価
項目のツリー構造を構築できる。「階層レベル」は原価
親項目がツリー構造のどの階層にあるかを示すものであ
る。数が多い程、ツリーの末端に相当する。

【００４９】６）指標間関係表 指標と指標の関係を示す表。いくつかの指標は複数の別
の指標の組み合わせとしてあらわされる複合指標である
ため、これら指標間の関係をこの表で表現する。表形式
の列におけるデータ項目としては「親指標；計算式番
号；子指標１；子指標２；…；子指標ｎ」がある。この
データにより、親指標がどのような子指標から構成され
ているか、またその間の数式関係も示されている。子指
標１〜子指標ｎのいずれかの値が変更された際に、本表
の「計算式番号」で指定された計算式により親指標の値
を再計算することができる。このような親子関係を多層
に設定することで指標のツリー構造を構築できる。「階
層レベル」は親指標がツリー構造のどの階層にあるかを
示すものである。数が多い程、ツリーの末端に相当す
る。

【００５０】７）「失注要因−指標」関係表 失注要因と指標の関係を示す表。表形式の列におけるデ
ータ項目としては「失注要因；計算式番号；指標」があ
る。このデータにより、失注要因と指標の間の数式関係
も示されている。特に本表の「計算式番号」で指定され
た計算式により指標の変化量（差分値）をもとに、当該
失注要因の販売機会損失台数の変化量（差分値）を再計
算することができる。この計算式が「販売機会損失モデ
ル」である。

【００５１】８）「原価項目−指標」関係表 原価項目と指標の関係を示す表。表形式の列におけるデ
ータ項目としては「原価項目；計算式番号；指標」があ
る。このデータにより、原価項目と指標の間の数式関係
も示されている。特に本表の「計算式番号」で指定され
た計算式により指標の変化量（差分値）をもとに、当該
原価項目の変化量（差分値）を再計算することができ
る。この計算式が「費用発生モデル」である。

【００５２】９）「指標−対策案」関係表 指標と対策案の関係を示す表。表形式の列におけるデー
タ項目としては「指標；影響方向；計算式番号；対策
案」がある。「影響方向」のデータ項目により、対策案
がこの指標にプラスの影響を与えるのか、マイナスの影
響を与えるのかを示す。マイナスの影響は副作用であ
る。本表の「計算式番号」で指定された計算式により、
対策案を採用した場合に、当該指標の変化量（差分値）
を再計算することができる。この計算式が「業務指標モ
デル」である。

【００５３】外部入出力装置（０１０７）は、本システ
ムの結果をシステム操作者に提示したり、逆にシステム
操作者からデータを入力してもらうための装置である。
制御装置（０１０８）は、本システムを構成する各装置
を制御するための装置である。

【００５４】必要テ゛ータ確認装置（０１０１）は、図３の
基本フローにおけるステップ０３０１の処理を行なう装
置である。図４に処理フローを示す。本装置は、まず分
析対象事業の状態を示すデータ項目が全て揃っているか
を確認し、その結果を入力データチェック表に書きこ
む。この表により、図５の処理フローに示すように、各
種装置から分析対象データエリアへのデータアクセス要
求があった場合に、必要に応じて外部入出力装置（０１
０７）を通してデータの取得を行なうことが可能とな
る。

【００５５】また、必要データ確認装置（０１０１）
は、分析対象事業の業種データを読み込み、制御装置
（０１０８）にセットする。このデータは制御装置（０
１０８）がデータ保持装置（０１０６）内の経営改革用
基本データエリアへアクセスする際の制御に用いられ
る。業種データによって制御装置のデータアクセスを制
御する理由は、データ保持装置内の経営改革用基本デー
タエリアに格納されている各種データが業種によって異
なることによる。

【００５６】売上向上課題分析装置（０１０２）は、図
３の基本フローにおけるステップ０３０２の処理を行な
う装置である。図６に処理フローを示す。

【００５７】最初に失注要因表から失注要因を取りだ
し、販売機会損失比率の値に一定の閾値を設けることで
主要な失注要因を選別する。この時点で作業用失注要因
表の「販売機会損失台数の目標値」に０台を入力する。
更に「失注要因−指標」関係表から、当該失注要因に関
係する指標の種類を選択し、これを指標データ表の当該
指標値と、指標ベンチマーク表の業界標準値もしくはト
ップクラス値と比較する。標準値もしくはトップクラス
値より低い場合には、当該指標を親指標として指標間関
係表を用いて同様の比較処理を下位へ展開していく。指
標間のツリー構造の最末端でベンチマーク結果に問題が
出た場合は、作業用指標データ表において該当する指標
の「売上向上の目標値」にベンチマークデータを入力す
る。また、その際、「対策要否フラグ」に「要」を設定
する。以上の処理を失注要因表のデータがなくなるまで
行う。

【００５８】収益向上課題分析装置（０１０３）は、図
３の基本フローにおけるステップ０３０３の処理を行な
う装置である。図７に処理フローを示す。

【００５９】最初に売価トレンド表を読みこみ、想定売
価と目標原価を設定する。想定売価の設定は、トレンド
の傾向を外挿することで計算できる。目標原価は標準的
な利益率を用いて想定売価から算出する。これらの結果
を作業用データエリアに保持する。

【００６０】次に、原価項目間関係表から、原価親項目
を取りだし、当該原価項目に関する「原価構成表」と
「原価項目ベンチマーク表」の原価項目値もしくは売価
比率を比較する。標準値もしくはトップクラス値より低
い場合には、原価項目関係表から原価子項目を順次取り
だし、同様の処理を行う。その際、原価子項目で更に問
題が見つかれば、その原価子項目を親項目として同様に
原価項目間関係表を用いて下位へ展開していく。原価項
目のツリー構造の最末端に属する原価項目でベンチマー
ク結果に問題がでた場合、作業用原価構成表の「目標
値」にベンチマークデータを入力する。以上により、問
題のある原価項目を掘り下げて特定することが可能とな
る。

【００６１】次に、目標値を設定された原価項目に関
し、「原価項目−指標」関係表から、当該失注要因に関
係する指標の種類を選択し、これを指標データ表の当該
指標値と、指標ベンチマーク表の業界標準値もしくはト
ップクラス値と比較する。標準値もしくはトップクラス
値より低い場合には、当該指標を親指標として指標間関
係表を用いて同様の比較処理を下位へ展開していく。指
標間のツリー構造の最末端でベンチマーク結果に問題が
出た場合は、作業用指標データ表において該当する指標
の「収益向上の目標値」にベンチマークデータを入力す
る。また、その際、「対策要否フラグ」に「要」を設定
する。以上の処理を目標値を設定された原価項目がなく
なるまで行う。

【００６２】対策案抽出装置（０１０４）は、図３の基
本フローにおけるステップ０３０４の処理を行なう装置
である。図８に処理フローを示す。

【００６３】最初に、作業用指標データ表から、「売上
向上の目標値」もしくは「収益向上の目標値」が設定さ
れた指標に関し、「指標−対策案」関係表から、プラス
の影響を与える対策案をを順次抽出する。その際、ま
ず、適用リスクレベル１のものに限定し、適用条件があ
るものは、入出力装置を経由して適用条件を満たしてい
るか確認して問題なければ、対策案一覧表に記入してい
く。「投資金額」等の情報は「対策案データ表」から書
き移す。「指標−対策案」関係表から、目標値を設定さ
れた指標の差分値を計算する。これを作業用指標データ
表の「改善差分値」に足しこんで行く。この「改善差分
値」をもとに当該指標の「改善積上値」を計算する。

【００６４】以上の処理を、作業用指標データ表におい
て「売上向上の目標値」もしくは「収益向上の目標値」
が設定された指標がなくなるまで行う。

【００６５】次に、以下の順番で効果計算を行ってい
く。図９に効果計算全体の処理フローを示す。

【００６６】１）改善積上値が計算された指標に関し、
指標間関係表を用いて、下位の層から上位の層に向かっ
て、改善積上値を計算し、作業用指標データ表を更新し
ていく。具体的には図１１に処理フローを示す。

【００６７】２）作業用原価構成表で目標値が設定され
ている原価項目に関し、「原価項目−指標」関係表の計
算式を用いて、作業用指標データ表の指標の変化量から
当該原価項目の改善差分値を計算する。これを作業用原
価構成表の「改善差分値」に足しこんで行く。この「改
善差分値」をもとに当該原価項目の「改善積上値」を計
算する。改善積上値が計算された原価項目に関し、原価
項目間関係表を用いて、下位の層から上位の層に向かっ
て、改善積上値を計算し、作業用原価構成表を更新して
いく。具体的には図１２に処理フローを示す。

【００６８】３）作業用失注要因表で目標値が設定され
ている失注要因に関し、「失注要因−指標」関係表の計
算式を用いて、作業用指標データ表の指標の変化量から
当該失注要因の販売機会損失台数の改善差分値を計算す
る。これを作業用失注要因表の「改善差分値」に足しこ
んで行く。この「改善差分値」をもとに当該失注要因の
「改善積上値」を計算する。具体的には図１３に処理フ
ローを示す。

【００６９】４）対応策選定後の推定売上台数を計算す
る。これは現状の売上台数に、作業用失注要因表の改善
差分値の合計を足し合わせることで得る。この表の改善
差分値は販売機会損失がなくなった分、すなわち売上台
数が増えた分を表しているためである。この推定売上台
数に推定売価を掛けることで推定売上総額を算出する。

【００７０】５）次に対応策選定後の推定原価を計算す
る。これは、原価項目のツリー構造の最上位の原価項目
に関し、作業用原価構成表の改善積上値を合計すること
で得る。この推定原価に推定売上台数を掛けることで推
定原価総額を算出する。

【００７１】６）推定売上総額と推定原価総額の差分を
推定利益とする。

【００７２】効果計算の結果、推定利益が満足いくもの
となった場合には、対策案の適用リスクレベルを順次上
げて採用する対策案を増やして効果計算を行っていく。
推定利益が目標利益以上になるか、もしくは適用リスク
レベルを最後までいった場合に本処理を終了する。推定
利益が満足のいくものかどうかは、例えば、入出力装置
（０１０７）を通して、システム操作者に入力してもら
う。

【００７３】ここで、推定利益、各改善積上値、採用さ
れた対策案の内容等を総合的に判断し、更に自助努力に
よる経営改革の計画立案を進めるかを判断する（図３の
基本フローにおけるステップ０３０５）。

【００７４】対策案総合化装置（０１０５）は、図３の
基本フローにおけるステップ０３０６の処理を行なう装
置である。図１０に処理フローを示す。

【００７５】最初に、対策案一覧表に採用された各対策
案について、「指標−対策案」関係表の「影響方向」が
マイナスになっている副作用のものを抜き出し、指標の
マイナス差分値を計算する。これを作業用指標データ表
の「改善差分値」に足しこんで行く。この「改善差分
値」をもとに当該指標の「改善積上値」を計算する。以
下、図９の効果計算処理を行う。

【００７６】効果計算の結果、推定利益が満足のいくも
のにならなかった場合には、再度、図８の対策案抽出装
置の処理を行う。これにより、対策案の適用リスクレベ
ルを順次上げて採用する対策案を増やして効果計算を行
っていく。図８の処理は、推定利益が満足行くものにな
るか、もしくは適用リスクレベル最大までいった場合に
本処理を終了する。その後、対策案一覧表の「投資金
額」の合計を出力する。

【００７７】

【発明の効果】本発明は、改革対象事業の課題の抽出か
ら始まり、経営改革の目標値、実現すべき業務方法、そ
れらを実現するために必要な投資計画の作成までを含
む、一貫かつ具体的な経営改革立案方法であり、経営改
革計画の質の向上、経営改革の計画立案期間の短縮を実
現する。これにより実際の経営改革を成功させる確率を
高め、現在の事業において損失を出している場合には、
その損失額を最小限に押さえることが可能である。

【図面の簡単な説明】

【図１】システム構成図。

【図２】本発明の考え方を表す図。

【図３】経営改革立案フロー図。

【図４】必要データ確認装置の処理フロー図。

【図５】分析対象データアクセス処理フロー図。

【図６】売上向上課題分析装置の処理フロー図。

【図７】収益向上課題分析装置の処理フロー図。

【図８】対策案抽出装置の処理フロー図。

【図９】効果計算処理フロー図。

【図１０】対策案総合化装置の処理フロー図。

【図１１】指標の効果計算処理フロー図。

【図１２】原価項目の効果計算処理フロー図。

【図１３】販売機会損失の効果計算処理フロー図。

【符号の説明】

０１０１： 必要データ確認装置 ０１０２： 売上向上課題分析装置 ０１０３： 収益向上課題分析装置 ０１０４： 対策案抽出装置 ０１０５： 対策案総合化装置 ０１０６： データ保持装置 ０１０７： 外部入出力装置 ０１０８： 制御装置

Claims (2)

【特許請求の範囲】
1. 【請求項１】事業の少なくとも売上、総原価、業務のパ
   フォーマンスを示す指標の各データに基づいて業務分析
   処理を行うことにより、当該事業の業績向上のための課
   題の抽出処理を実行し、その課題の解決策を計画立案す
   るようになした経営改革立案方法であって、 ベンチマークデータ及び顧客動向より、本システムで市
   場動向を推量処理を実施することにより目標を決定する
   ステップと、 前記分析処理により事業対象製品及び主要改革効果を算
   出できる対象プロセス毎の改善課題の絞り込み処理を行
   い、総原価分析処理と業務のパフォーマンスを示す指標
   の因果関係分析処理に基づき、前記目標を実現するため
   の効果の大小情報、投資の大小情報、時間の長短情報を
   もとに、業務方法の実施設計とインフラの具体設計の解
   決策を抽出・立案処理を行うステップを有することを特
   徴とする経営改革立案方法。
2. 【請求項２】失注要因から売上向上の阻害要因となって
   いる指標を抽出し、その目標値を設定する売上向上課題
   分析手段と、 原価構成の各項目から費用増大の要因となっている指標
   を抽出し、その目標値を設定する収益向上課題分析手段
   と、 上記各分析手段で抽出され、目標値を設定された各指標
   について、目標値実現のための対応策を抽出し、各対応
   策による効果を算出する対策案抽出手段と、 該対策案抽出手段で抽出され、効果が算出された複数の
   対策案の相互の整合性を照合し、必要に応じて更なる対
   策案を追加処理し、もしくは別の対策案に変更処理する
   ことで、複数の課題を同時に解決できる対応策一式を抽
   出処理し、各対応策に必要な投資金額を算出する対応策
   総合化手段と、 分析対象データ、作業データ、経営改革用基本データの
   各データを有するデータ保持手段と、 外部とのデータ入出力を可能とする外部入出力手段とを
   少なくとも備えてなる経営改革立案システム。