JPH11296591A - 生産不可能計画における原因究明方法およびシステム - Google Patents

Abstract

(57)【要約】 【課題】 各業務情報から生産不可能な計画を起こす原
因を究明することで、生産活動において、どの業務が問
題であるかを把握して、全体最適化の観点から、抜本的
な解決策を打ち出すこと。 【解決手段】 最新の生産計画立案時における生産計画
結果とその際に用いた入力データをデータベース装置に
記録し、原因抽出手段において、前回に立案した生産計
画結果及び計画立案に用いた入力データと、最新の生産
計画結果及びこの立案時に用いた入力データとから、前
回と最新の生産計画結果における差分計算により生産不
可能となった計画の最終品目型式、台数、及び最終品目
が生産不可能となった原因品目を抽出するとともに、前
回の計画立案で用いた入力データと現在の計画立案で用
いた入力データの差分計算を算出して得た入力データの
変更情報から原因品目に関わるデータを出力する。

Description

【発明の詳細な説明】

【０００１】

【発明の属する技術分野】本発明は、設計、生産及び調
達計画、調達から納入までの物流を含めた生産活動に対
して、コンピュータを用いて、生産活動に関する業務の
問題を発見して対策を打つことを支援する技術に関する
ものである。

【０００２】

【従来の技術】製品を製造する企業においては、顧客の
要求に即応し、かつ調達地点から消費地点への提供に至
る供給連鎖に対して在庫を極小化しつつ、製品を提供す
ることが重要である。これら製造業は、製品の開発から
生産、そして販売開始から打ち切りまでの、製品ライフ
サイクルが短くなる傾向にあり、顧客ニーズも多様化し
ている。また、市場や調達・製造・販売拠点のグローバ
ル化も急激に進んでおり、社内外を超えてグローバルな
企業間で供給連鎖を構築、再編成しつつ、顧客の要求に
即応することが求められる。

【０００３】このような経営環境に対して、企業は設
計、生産計画、調達計画及び手配、部材納入、製造、出
荷など各業務を迅速に遂行することが必須となる。特
に、製品出荷から打切りあるいはモデルチェンジまでの
周期を表わす製品ライフサイクルが短い傾向にある量産
品製造においては、開発から量産への立上げ時に調達お
よび製造を計画通りに行いつつ、打切りあるいはモデル
チェンジの時期に死蔵在庫を残さないような業務の遂行
が不可欠となり、そのための生産計画立案が重要とな
る。

【０００４】生産計画業務では、取扱う完成品の販売計
画あるいは受注計画に基づいて、各品目をいつ、どこ
で、どのくらい生産するかといった生産計画を、月や週
といった頻度で立案し、この計画結果を資材調達や製造
指示を行う業務に提供している。この生産計画立案で
は、上記で述べた受注・出荷計画業務で作成される受注
計画を入力するとともに、設計業務の中で作成される製
品の部品構成、員数、部品購入先などの品目マスタ情
報、資材調達業務の中で作成される購入部品・資材の発
注量、納入予定日などの調達情報、製造業務の中で作成
されるライン能力、ロットまとめなどの製造情報、そし
て、製造、出荷業務の中で作成される各品目の在庫情報
など、様々な業務の出力情報を用いて立案されるもので
ある。

【０００５】一方、各業務の出力情報も、各業務計画や
経営環境の変化に応じて変更が生じる。例えば、設計業
務においては製品ライフサイクルが短くなるにつれて設
計開発期間も短くなり、設計が全て完了しないうちから
国内や国外から部品や資材の調達を開始しなければなら
ず、結果として品目マスタ情報の変更が頻繁に発生す
る。また、受注・出荷計画業務においても、製品の出荷
時期に部品調達の手配や生産が間に合うタイミングで前
もって計画を作成するが、需要変動に追従するために、
前もって立てた受注計画に対して変更や修正も頻繁に行
われる。このように、各業務の出力情報の変更が頻繁に
発生することから、生産計画業務に大きな影響を与える
こととなる。

【０００６】このような生産計画業務に対し、この生産
計画の立案を支援する方法及びシステムがいくつか提案
されている。例えば、特開昭６３−３０６８６１号公報
には、部品供給拠点の供給能力と組立て拠点の能力とを
相互に比較検討し、資材または部品の消費量と供給量と
がバランスを保持するように、製品生産量を調整し決定
するような技術が開示されている。また、特開平２−３
１１２５０号公報には、問題が発生している計画を調整
することによって、当該計画を問題が含まれない計画に
することを支援する生産計画作成装置が開示されてい
る。これらの生産計画立案システムは、各業務の出力情
報に対して部品調達から製造や組立が実施可能な計画と
なるように作成した生産計画を調整することによって、
生産不可能な計画を削減することを狙ったものである。

【０００７】

【発明が解決しようとする課題】ところが、先に述べた
ように、マスタ変更や受注計画変更など各業務からの出
力情報の変更が頻繁に発生してしまうと、従来の生産計
画立案システムでは生産不可能な計画が生じてしまう。
更に、生産計画は立案サイクル毎に作成されるため、各
業務の出力情報の変更に追従できず、生産不可能な計画
が毎回発生することとなる。この結果として、受注計画
を満足する生産計画が立案できずに、受注機会を失うこ
ととなり、顧客サービスの低下や利益を低下させる原因
となっていた。

【０００８】そこで、従来方法を用いて計画立案頻度を
高めることで、生産不可能な計画を削減する方法も考え
られるが、これには次の問題がある。従来方法では計画
立案業務内での調整といった観点から、生産不可能な計
画を削減することを狙っているが、これが顧客の満足度
や利益拡大の観点から見たときに必ずしも最適といえな
い。例えば、設計変更に絡む部品不足で発生した生産不
可能な計画に対して、受注計画を削減したり計画を将来
へ変更することで、これら生産不可能な計画を削減でき
るが、納期遵守できず顧客満足度を低下させてしまう恐
れもある。また、逆に、受注計画の変更をせずに、部品
調達量の変更や製造能力の調整を実施することで、これ
ら生産不可能な計画を削減することもできるが、部品納
入遅れの発生や製造能力の調整に対するコストの増大に
よって、顧客満足度や利益の低下を及ぼす恐れもある。
このように、従来方法では、生産計画立案時に実施する
生産不可能な計画の削減を主眼に置くものであり、顧客
満足度の尊重や利益拡大を狙いとして、業務全体から生
産不可能な計画を削減する方法でなかった。

【０００９】本発明は上記の点に鑑みなされたもので、
その目的とするところは、各業務情報から生産不可能な
計画を起こす原因を究明することで、生産活動におい
て、どの業務が問題であるかを把握して、全体最適化の
観点から、抜本的な解決策を打ち出すための方法および
システムを提供することにある。

【００１０】

【課題を解決するための手段】本発明は上記目的を達成
するために、最終品目を製造するための製造工程の一部
を構成する工程を担い、該工程において最終品目、ある
いは該最終品目の部品として用いられる品目を製造する
工程を有する生産システムに関して、最終品目の総所要
量、および、完成時期或いは納入時期を規定する計画か
ら、各品目の総所要量とその製造時期、調達時期、製造
する工程場所や調達する部材メーカ先を規定する生産計
画を立案したときに、生産が不可能となった計画の原因
究明方法において、前回に立案した生産計画結果及び計
画立案に用いた入力データと、現在に立案した生産計画
結果及び現在の立案時に利用した入力データを入力とし
て、前回と現在の生産計画結果における差分計算によ
り、生産不可能となった計画の最終品目型式、台数、及
び最終品目が生産不可能となった原因品目を抽出すると
ともに、前回の計画立案で用いた入力データと現在の計
画立案で用いた入力データの差分計算を算出して得た入
力データの変更情報から、原因品目に関わるデータを出
力することで、生産不可能な計画の原因となった入力デ
ータ情報を抽出する。

【００１１】本発明によれば、生産不可能となった完成
品計画における原因となる入力データ及び内容を究明で
きるため、その原因となった業務を特定して対策を打つ
ことが可能となる。また、随時蓄積した原因究明結果か
ら、時系列分析や傾向分析をすることにより、企業の活
動において潜在的に引き起こしている問題を究明するこ
とができる。更に、この原因究明結果から各業務毎に対
策を打つための情報に加工し表示したり、複数の対策案
に対して、各業務からなる生産活動を模擬したモデルを
作成してシミュレーションを実施することによって、全
体最適化の観点からの対策案を立案することが可能とな
る。

【００１２】

【発明の実施の形態】以下、本発明の実施の形態を、画
面に基づいて詳細に説明する。図１は、本発明の１実施
形態にかかる、生産不可能計画における原因究明システ
ムの構成を示すブロックダイヤグラムである。

【００１３】図１において、１０００は原因究明システ
ム、１１００は生産計画立案システム、１２００は設計
支援システム、１３００は資材調達支援システム、１４
００は製造支援システム、１５００は受注計画立案支援
システム、１６００は生産計画情報データベースであ
る。

【００１４】まず、図１における大きな流れを説明す
る。製造企業においては、顧客ニーズに応じた製品を供
給するために、製品の開発／設計、生産計画、部品調
達、製造を経て出荷・納入に至る業務を、各部署で遂行
している。

【００１５】例えば、設計開発業務においては、設計支
援システム１２００により、図面の作成および部品設
計、部品表の作成などを行い、生産計画情報データベー
ス１６００に格納する。

【００１６】また、受注・出荷計画業務においては、顧
客からの注文状況や販売拠点からの販売計画などの情報
に基づき、見込みの受注・出荷計画である受注計画を受
注計画立案システム１５００で作成し、生産計画情報デ
ータベース１６００に格納する。

【００１７】生産計画業務においては、完成品の受注計
画や完成品に対する部品表、各品目の製造工程先、調達
先などに関する品目マスター、各工程能力などの情報を
入力として、各部品の所要量や製造スケジュール、更に
は調達メーカーに対する発注量、手配スケジュールであ
る生産計画を、生産計画立案システム１１００で作成
し、生産計画情報データベース１６００に格納する。

【００１８】製造業務では、生産計画業務で立案された
生産スケジュールを基に、各工程に投入順序を含んだ詳
細スケジュールの作成、そして各工程の能力調整を行
い、投入指示を製造支援システム１４００から出力する
とともに、生産計画情報データベース１６００に投入情
報及び工程能力情報が格納される。

【００１９】資材調達業務でも同様に、生産計画業務で
立案された生産スケジュールを基に、資材調達支援シス
テム１３００により部材メーカに対して部材の発注手配
を行い、また、部材の納入予定情報を、資材調達支援シ
ステム１３００から生産計画情報データベース１６００
に格納する。

【００２０】原因究明システム１０００は、原因究明情
報を格納するデータベース装置２１と、分析者との間の
ユーザーインターフェースを提供するデータ入出力装置
２２と、データ収集手段２３と、原因抽出手段２４と、
原因分析手段２５とを有している。

【００２１】まず、原因究明システム１０００の大きな
処理内容を述べる。生産計画業務の中で作成される生産
計画は、生産計画立案システム１１００を利用して、月
次、週次あるいは日次の立案頻度で実施される。この生
産計画が作成されると、原因究明システム１０００で
は、生産計画立案システム１１００の出力データである
生産計画結果と、立案の際に用いた入力データである品
目マスター、工程能力などの情報を、データ収集手段２
３により、データベース装置２１に記録する。

【００２２】そして、原因抽出手段２４において、記録
した最新の生産計画結果及び立案の際に用いた入力情報
と、前回に立案した生産計画結果及び立案の際に用いた
入力情報とから、最新の生産計画において生産不可能と
なった製品の原因情報を出力して、データベース装置２
１に記録する。

【００２３】そして、原因分析手段２５において、蓄積
された生産不可能となった計画の原因情報を、集計ある
いは時系列分類、ドリルダウンなどにより、データ入出
力装置を介して、分析した情報を分析者に提示するもの
である。

【００２４】なお、図１では、生産計画情報データベー
ス１６００と原因究明システムのデータベース装置２１
とが別々に存在するが、統合データベースとして存在す
るシステム構成も考えられる。

【００２５】次に、原因究明システム１０００のデータ
収集手段２３について述べる。ここでは、生産計画立案
システム１１００で最新の生産計画が作成された後に、
作成された生産計画結果、及び、その際に利用した品目
マスタ、部品納入予定、製造能力などの入力データを収
集して、データベース装置２１に登録する。この登録の
際に、この生産計画結果及び入力データがいつ立案され
たのかを示す日程情報を追加する。また、生産計画結果
として、生産不可能な製品及び部品に関する生産スケジ
ュール（工程及び調達先毎の日程と数量）がない場合
は、データの収集処理後に、生産可能な製品及び部品に
関する生産スケジュール及び収集データから、生産不可
能な計画結果（生産スケジュール）を算出し、生産計画
結果としてデータベース装置２１に登録する。

【００２６】次に、原因究明システム１０００の原因抽
出手段２４における処理概要について述べる。図２に、
この原因抽出手段２４の大きな処理の流れを示す。ま
ず、データベース装置２１に記憶されている最新の生産
計画結果、及び、その際に利用した品目マスタ、部品納
入予定、製造能力などの入力データと、前回の生産計画
結果、及び、その際に利用した入力データを取り込む
（ステップ２０１）。そして、この取り込んだデータを
基に、最新の生産計画結果と前回の生産計画結果とを比
較し、生産不可能な計画となった製品及び部品の増加台
数と、原因である入力データ内容を抽出する（ステップ
２０２）。最後に、ステップ２０２で算出した生産不可
能計画の増加情報とその原因である入力データ変更情報
を、データベース装置２１に出力する（ステップ２０
３）。

【００２７】図３に、ステップ２０２の生産不可能な計
画の増加台数及びその原因抽出の処理フローを示す。こ
こで、生産計画を立案した日程を計画立案日程と呼ぶこ
ととする。例えば、生産計画立案頻度が週に１回の場
合、最新の生産計画の計画立案日程が２月１６日の週と
すると、前回の生産計画立案日程は２月９日の週とな
る。また、立案される生産計画の期間に対する日程を対
象日程と呼ぶこととする。例えば、対象日程が２月１６
日の週とすると、計画立案日程２月１６日である最新の
生産計画においては、第１週目であり、前回の生産計画
においては、第２週目を示すものである。

【００２８】続いて、図３の処理を説明する。この処理
は、まず、対象日程のインデックス、製品の型式インデ
ックスなど、各インデックスを生産計画結果のデータに
基づき初期設定する（ステップ３０１）。次に、対象日
程インデックス１及び型式インデックスを昇順にインク
リメントし（ステップ３０２、３０３）、型式及び対象
日程において生産不可能な製品台数が、前回に立案した
台数より増加しているか否かの判定を行う（ステップ３
０４）。

【００２９】増加している場合、増加したのがどの対象
日程の計画によるものなのか、その原因が何かを究明す
るために、対象日程インデックス２を昇順にインクリメ
ントし（ステップ３０５）、納入遅れによる原因かどう
かのチェック（ステップ５０６）、マスタ追加変更が原
因かどうかのチェック（ステップ３０７）、受注計画変
更が原因かどうかのチェック（ステップ３０８）を、そ
れぞれ行う。

【００３０】次に、対象日程インデックス２が生産計画
期間の末端である日程を示すインデックスかどうかを判
定し（ステップ３０９）、最終でない場合はステップ３
０５に戻る。対象日程インデックス２が生産計画期間の
末端の日程を示す場合、このインデックスを初期設定に
する（ステップ３１０）。次に同様に、型式インデック
スが最終の型式を示すインデックスかどうかを判定し
（ステップ３１１）、最終でない場合はステップ３０３
へ戻る。型式インデックスが最終の型式を示すインデッ
クスの場合は、この型式インデックスを初期設定に戻す
（ステップ３１２）。次に、対象日程インデックス１が
最終を示すインデックスかどうかを判定し（ステップ３
１３）、最終でない場合はステップ３０２に戻る。対象
日程インデックス１が最終を示すインデックスの場合
は、図２のステップ２０２に戻り、次のステップに進
む。

【００３１】次に、ステップ３０６の納入遅れチェック
の処理について説明する。はじめに、増加した生産不可
能な製品に対して、生産不可能である原因が納入予定の
変更か否かを判定するための考え方を述べる。まず、あ
る型式の製品が生産不可能な計画である場合に、この製
品において生産不可能とさせている部品を抽出し、この
部品が次のような関係にあるとき、納入予定の変更が原
因であると考える。

【００３２】ここで、 ・原因部品において、前回の計画立案日程で計画した時
の発注残入庫予定日をＡとおく ・原因部品において、前回の計画立案日程で計画した時
の消費予定日をＢとおく ・原因部品において、最新の計画立案日程で計画した時
の発注残入庫予定日をＣとおく とすると、Ａ＜Ｂ＜Ｃである場合、つまり、前回の計画
における消費予定日より、発注残で入庫される日が小さ
く、かつ、計画に引当てられいたものの、最新の計画で
入庫予定日が消費予定日に対して遅れていれば、納入遅
れが原因で計画が不可になったといえる。

【００３３】図４は、上記に述べた基本的な考えに沿っ
た処理フローを示すものである。この処理の流れは、ま
ず納入遅れチェックで用いるインデックスを、生産計画
結果に基づいて初期設定する（ステップ４０１）。次
に、製品番号を示すインデックスを昇順にインクリメン
トし（ステップ４０２）、生産不可能とさせた部品を示
す不可能原因部品インデックスを昇順にインクリメント
する（ステップ４０３）。次に、不可能原因部品インデ
ックスが示す部品に関して、その不可能原因部品が消費
予定日の前に入庫予定となっていて、最新の計画では消
費予定の後ろに納入予定が変更されているものであれ
ば、この型式をピックアップする（ステップ４０４）。
ピックアップしたもので、既に納入遅れとして型式と関
連付けられている部品数を除く（ステップ４０５）。そ
して、ピックアップした型式に不可能原因部品の所要量
を関連付ける（ステップ４０６）。次に、ピックアップ
した型式に対して不可能原因部品の所要量の最大値を算
出するための集計を行う（ステップ４０７）。

【００３４】そして次に、不可能原因部品インデックス
が最終の部品番号か否かの判定を行い（ステップ４０
８）、最終でない場合はステップ４０３へ戻り、最終の
場合は次のステップ４０９へ進む。ステップ４０９で
は、不可能原因部品インデックスを初期設定に戻し（ス
テップ４０９）、次に、製品番号インデックスが最終を
示すものかの判定を行い（ステップ４１０）、最終でな
い場合はステップ４０２へ戻り、最終の場合は、製品型
式で納入遅れが原因となった不可能製品台数、部品数を
集計し（ステップ４１１）、図３のステップ３０６に戻
る。

【００３５】次に、図３のステップ３０７のマスタ追加
変更が原因かどうかのチェック処理について説明する。
このマスタとは、完成品を最終品目とし、それを構成す
る子品目のツリーにおいて、親品目と子品目との関係を
示す品目の品目名称、員数の親子関係を示す部品表を示
すとする。

【００３６】まず、生産計画結果において生産不可能と
なった製品で、その原因となった部品がマスタへの追加
変更が原因かどうかを特定するための、基本的な考え方
について述べる。

【００３７】マスタである品目マスタ、部品表が更新さ
れる事象には、 ・部品ツリーの中に新規部品が追加される（マスタ追
加） ・部品ツリーの既存の部品が別の部品に変更される（マ
スタ変更） ・部品ツリーの既存の部品の員数が変更する（マスタ員
数変更） が存在する。

【００３８】このうち、マスタ追加によって、生産不可
能な製品数の増大を引き起こしたのかを特定する条件
は、 ・計画不可能な製品における原因部品が前回の立案で用
いた部品ツリーにない ・原因部品の消費予定日＜利用可能開始日、または、生
産計画対象日＞（不可能原因部品の消費予定日−不可能
原因部品の調達リードタイム） を満たすかどうかである。

【００３９】次に、マスタ変更によって、不可能原因部
品の増大を引き起こしたのかを特定する条件は、 ・計画不可能な製品における原因部品が前回の立案で用
いた部品ツリーの中で、 ある部品と変更になった ・不可能原因部品の消費予定日＜利用可能開始日、また
は、生産計画対象日＞（原因部品の消費予定日−原因部
品の調達リードタイム） を満たすかどうかである。

【００４０】更に、マスタ員数変更によって、不可能原
因部品の増大を引き起こしたのかを特定する条件は、 ・前回立案で用いたマスタに対して、不可能原因部品の
員数が変更されている（増加） であり、このときの生産不可能な製品台数は、 員数変更原因による生産不可能な製品台数＝員数増加に
よる不足部品数÷新員数＝員数増加数×前週の生産計画
台数÷新員数 となる。

【００４１】例えば、ある製品に対するＡ部品の員数が
５個で員数増加が５個、前回の計画での製品台数が１０
０台、最新の計画での製品計画台数が１５０台中７０台
の生産不可能が存在するとすると、 員数増加による不足部品数＝５（個）×１００＝５００
（個） 員数変更原因による不可能製品台数＝５００（個）÷１
０（個）＝５０（個） となる。すなわち、最新の計画分の７０台の不可能台数
のうち、５０台が員数変更原因であるとなる。

【００４２】図５は、このマスタ追加変更原因のチェッ
クにおける処理フローを示すものである。図５に基づい
てこの処理の流れを説明する。まず、マスタ追加変更原
因のチェックに用いるインデックスの初期設定を行い
（ステップ５０１）、部品番号インデックスをインクリ
メントし（ステップ５０２）、部品番号に対する不可能
原因部品のインデックスをインクリメントする（ステッ
プ５０３）。次に、最新の生産計画で利用したマスタデ
ータである部品表と、前回の部品表をデータベース装置
２１から取り出し、前回と最新との差分をとる（ステッ
プ５０４）。この差分判定を行い（ステップ５０５）、
差分がない場合はステップ５０３に戻り、差分がある場
合は、品目追加、品目変更、品目の員数変更かを判定す
る（ステップ５０６）。

【００４３】品目追加の場合は、この品目の消費予定日
＜利用可能開始日、又は、生産計画日＞（消費予定日−
調達リードタイム）という関係ならば、生産不可能の製
品は全てマスタ追加原因して関連付ける（ステップ５０
７）。また、品目変更の場合は、この品目の消費予定日
＜利用可能開始日、又は、生産計画日＞（消費予定日−
調達リードタイム）という関係ならば、生産不可能の製
品は全てマスタ変更原因として関連付ける（ステップ５
０８）。また、品目員数変更の場合は、員数変更原因の
計画不可台数＝員数増加数×前回の計画台数÷新員数に
より、この原因による生産不可能台数を算出し、関連付
ける（ステップ５０９）。

【００４４】そして、マスタ追加変更による生産不可能
台数の最大値を算出し（ステップ５１０）、不可能原因
部品インデックスが最終を示すか否かの判定を行い（ス
テップ５１１）、最終でない場合はステップ５０３へ戻
り、最終の場合はこのインデックスを初期設定に戻す
（ステップ５１２）。そして、製品番号インデックスが
最終かどうかの判定を行い（ステップ５１３）、最終で
ない場合はステップ５０２に戻り、最終の場合は図３の
ステップ３０７に戻る。

【００４５】次に、図３のステップ３０８の受注計画変
更が原因かどうかのチェック処理について説明する。図
６はこの基本的な考え方を示すものである。生産不可能
な製品の原因部品に対して、前回の受注計画と最新との
部品所要量の差分において、この差分がプラス（最新の
部品所要量が前回より多い）となる日で、不可能となっ
た原因部品の消費日より以前に消費される計画となるも
のが、この生産不可能となった原因と思われる受注計画
と考えられる。そこで、これらの事象を生産不可能な製
品台数の増大原因とする。そして、この対象部品に対し
て生産不可能となった製品の増加台数は、部品の消費予
定日における部品所要量の前回値と最新の値との差分を
製品台数に変換したものとする。

【００４６】図７は、この受注計画変更原因のチェック
における処理フローを示すものである。この処理の流れ
は、まず、この処理の中で用いるインデックスの初期設
定を行い（ステップ７０１）、製品番号の昇順から最後
までの生産不可能な製品の原因部品の消費予定日を抽出
する（ステップ７０２）。次に、不可能原因部品インデ
ックスをインクリメントし（ステップ７０３）、期間イ
ンデックスを最新の計画立案日程に設定する（ステップ
７０４）。この期間インデックスをインクリメントして
いき（ステップ７０５）、最新と前回の受注計画に対す
る部品所要量の差分をとり、最新の方が増加していれば
原因事象として一時待避する（ステップ７０６）。次
に、期間インデックスを示す日の前回の部品所要量と最
新の受注計画に対する所要量の増量あるいは減量（期間
インデックス日の前回の所要量−期間インデックス日の
最新の所要量）を、累計部品所要量に足し合わせる（ス
テップ７０７）。

【００４７】そして、期間インデックスが消費予定日か
どうかを判定し（ステップ７０８）、消費予定日でない
場合はステップ７０５に戻り、消費予定日のときは次の
ステップへ進む。次に、累計部品所要量＞０ならば、 ・不可能製品増加台数＝累計部品所要量の差分÷部品員
数 ・一時退避した原因事象であるイベントをリンク付ける を行って、データベースにこれらの内容を出力し、保持
していた累計部品所要量を０にする（ステップ７０
９）。そして、不可能原因部品インデックスが最終かど
うかの判定を行い（ステップ７１０）、最終でない場合
はステップ７０３に戻り、最終である場合は不可能製品
台数の最大値の集計を行い（ステップ７１１）、図３の
ステップ３０８へ戻る。

【００４８】以上において、納入遅れ、マスタ追加変
更、受注計画変更に対する原因抽出方法を明らかにし
た。なお、製造能力情報の変更、製造カレンダーの変更
などにおいても、各々の最新データと前回のデータの差
分を抽出し、生産不可能となる製品、部品の所要量の差
分から、変更における原因部品数、製品数を究明するこ
とが可能となる。

【００４９】図８に、原因分析手段２５の概要を述べ
る。ここでは、前回の計画立案に対して、最新の計画立
案の生産計画結果が問題を起しているかどうかを分析す
るものである。この分析としては、 （１）前回及び最新の生産計画結果に対する生産可能な
台数、生産不可能な台数、部品同期化率の推移の表示 （２）前回の生産不可能となった製品台数に対して、最
新の生産計画で不可能となった台数が増加した場合に、
その不可増加台数を生産スケジュール変更、マスタ追加
変更、部品納期変更などの原因別で表示 （３）生産不可能な製品の増大を引き起こした原因及び
部品の表示 を行うものである。

【００５０】ここで扱う部品同期化率は、注文や出荷予
定を考慮した生産計画台数に対する在庫や発注残、発注
予定部品によって生産可能な台数の割合として定義す
る。（１）は、部品同期化率を生産計画の立案週から計
画立案期間までにわたって、月、旬、週、日などの単位
で表示することで、部品同期化率推移のマクロ的な把握
が可能になる。更に、（２）により、前回の同期化状況
に対して低下した原因を特定することで、原因の傾向を
つかむことができ、（３）による原因事象を見ることで
より、詳細な原因究明が実現可能となる。

【００５１】この具体例を図９に示す。ここでは、計画
立案頻度が１週間に１回の場合の今週（最新）と前週
（前回）の部品同期化率の比較グラフの参照、今週の生
産可能数（ＯＫ数）及び生産不可能数（ＮＧ数）、原因
別、前週比生産不可能増加数（ＮＧ増加数）、原因別、
危険計画数を見ることにより、前週からの同期化率の変
化が確認できる（）。

【００５２】また、表示する対象の切り替えを行い、製
品型式ごとの生産不可能台数（ＮＧ計画台数）や不可の
原因となる部品から対象製品を絞り込むことができる。
これらから問題を把握して、次に問題に対する原因究明
を行う。例えば、前週から部品同期化率が低下した原因
を究明する場合は、前週からの部品同期化を低下させる
原因となった事象（イベント）である低下原因情報の検
索で原因が特定できる（）。

【００５３】また、いつ部品同期化率が低下したか確認
するために、部品同期化率の推移を表示する経過情報に
より、部品同期化情報が低下した時期を特定することが
できる。また、計画が不可となった原因を究明する場合
に、計画不可となる原因事象を表示させるＮＧ計画原因
情報検索を用いて究明できる（）。

【００５４】更に、同期化率と実績の比較を実績情報検
索により実行することで、データの信頼性をチェックす
ることができる（）。

【００５５】図１０は、の前週からの同期化率の変化
をチェックする表示画面例である。また、図１１は図１
０の左側の拡大図、図１２は図１０の右側の拡大図であ
る。

【００５６】図中の項目について説明する。

【００５７】計画数：生産計画システムの入力となる完
成品スケジュールの計画台数 ＯＫ数：在庫、発注残、今後の発注部品を考慮して、同
期化可能である計画台数 ＮＧ数：在庫、発注残、今後の発注部品を考慮して、部
品同期不可である計画数 部品納入遅れ：部品納入遅れによる前週比ＮＧ計画増加
台数 マスタ追加／変更：部品マスタの追加／変更による前週
比ＮＧ計画増加台数 生産計画増加：受注計画（完成品計画）増加による前週
比ＮＧ計画増加数 ＬＴ割部品使用計画数：リードタイム割れ部品を使用し
てＯＫとなる計画台数 である。

【００５８】ここでは、今週および前週の同期化率推
移、及び原因別のＮＧ増加数などの情報を全製品、機種
グループ、型式の切り替えを行うことにより、同期化率
が低下しているかどうかの確認と、前週に対して今週が
計画不可の増加となっているかの確認をすることができ
る。例えば、図１０の左にある画面（図１１）の表示切
り替えボタンをマウスなどで選択し、図１０の右側の表
示切り替え画面（図１２）を表示させることにより、全
型式、機種グループ別、型式別を表示させる。また、表
示切り替え画面から、特定の機種グループや型式を選択
してＮＧ部品絞り込みボタンをマウスで選択すること
で、選択したものにおける計画不可となった原因部品
や、その原因部品が関係するＮＧ製品数を提示すること
ができる。また、この機能から問題となる製品をも絞り
こむことができる。

【００５９】図１３は、の部品同期化率の推移を表示
する経過情報により部品同期化情報が低下した時期を特
定する画面例である。また、図１４は図１３の左側の拡
大図、図１５は図１３の右側の拡大図である。

【００６０】例えば、図１３の左にある画面（図１４）
において、７月７日の部品同期化率が低下している原因
を究明するために、７月７日或は棒グラフをマウスで選
択し、同期化低下原因ボタンをマウスで選択すること
で、図１４の下側の画面に示すように、同期化率を低下
させている部品の原因事象及びこの部品が関わる製品Ｎ
Ｇ数を見ることができる。また、図１３の左にある画面
（図１４）において、７月７日を選択して経過情報ボタ
ンを選択することで、図１０の右側（図１５）の部品同
期化率の推移を表示させる。これにより、原因別に対す
る生産不可能な増加台数の推移も見ることができ、増加
させている原因の傾向を把握することが可能となる。

【００６１】図１６は、の計画が不可となった原因を
究明する場合に、計画不可となる原因事象を表示させる
画面例である。また、図１７は図１６の左側の拡大図、
図１８は図１６の右側の拡大図である。

【００６２】例えば、７月７日の週に対してＮＧ計画原
因を分析する場合に、図１６の左側の画面（図１７）に
おいて、７月７日を選択してＮＧ計画原因を選択するこ
とで、図１６の右側（図１８）のＮＧ計画原因情報を表
示させ、原因となる部品、イベント、ＮＧ率を把握する
ことが可能となる。

【００６３】図１９は、の同期化率と実績の比較を実
績情報検索によりデータの信頼性をチェックする画面例
である。また、図２０は図１９の左側の拡大図、図２１
は図１９の右側の拡大図である。

【００６４】例えば、実績ボタンを選択することで実績
と最終計画との比較ができる。また、この実績情報画面
から、経過情報へ表示させることにより、実績とその実
績に至るまでの計画数及びＮＧ計画数からデータの信頼
性をチェックできる。

【００６５】また、表示の仕方として、納入遅れ、マス
ター変更、受注計画変更など、入力データ別に増加台数
を表示するだけでなく、入力データを作成した業務毎に
増加台数を表示することにより、どの業務が問題である
かを迅速に把握する方法もある。

【００６６】以上、各業務情報から生産不可能な計画を
起こす原因を究明するための、原因抽出方法及びシステ
ムの実施形態について説明したが、以下に、この抽出し
た原因究明情報を用いて、全体最適化の観点から各業務
に対する抜本的な解決策を打ち出すようにした実施形態
について説明する。

【００６７】図２２に示す図は、業務対策立案支援シス
テムの構成を示すものである。先に述べた手段であるデ
ータ収集手段２３、原因抽出手段２４、原因分析手段２
５を用いて、データベース装置２１に蓄積された、立案
した生産不可能な計画の原因究明結果を、対策案作成手
段１４０１により抽出し、対策案作成手段１４０１によ
って、この原因究明結果を業務対策別に加工して、各業
務毎に対策を立案するものである。

【００６８】図２３に、この対策案作成手段１４０１の
処理の大きな流れを示す。まず、原因究明結果におけ
る、集計開始の計画立案日程および集計終了計画立案日
程からなる集計対象期間を入力する（ステップ１５０
１）。次に、この集計対象期間における原因究明結果の
集計・加工処理を行う（ステップ１５０２）。この処理
の終了後、集計期間における生産不可能計画の発生件数
と、その原因を及ぼした業務別にこの件数を表示し、対
策立案する業務番号を入力する（ステップ１５０３）。

【００６９】次に、資材業務番号かどうかを判定し（ス
テップ１５０４）、その場合は資材業務対策表示を実行
し（ステップ１５０５）、ステップ１５１２へ進む。資
材業務番号でない場合は、設計業務番号であるかを判定
し（ステップ１５０６）、その場合は設計業務対策表示
を実行し（ステップ１５０７）、ステップ１５１２へ進
む。設計業務番号でない場合は、受注業務番号であるか
の判定を行い（ステップ１５０８）、その場合は受注計
画業務対策表示を実行し（ステップ１５０９）、ステッ
プ１５１２へ進む。受注計画業務番号でない場合は、生
産計画業務番号であるかの判定を行い（ステップ１５１
０）、その場合は生産計画対策表示を実行し（ステップ
１５１１）、ステップ１５１２へ進む。また、そうでな
い場合もステップ１５１２へ進む。そしてステップ１５
１２で、他の業務の対策を打つかどうかの入力判定を行
い、打つ場合はステップ１５０３へ戻り、打たない場合
は終了する。

【００７０】図２４に、ステップ１５０５の資材業務
（資材調達業務）対策表示の画面例を示す。例えば、部
品納入変更によって生産不可能な計画件数が多い場合
に、ステップ１５０２の集計・加工処理で、メーカー別
にこの原因が起因しているかを算出し、図２４の画面を
表示する。例えば、メーカーＡにおいて納入変更が多く
生産不可能となっているときに、代替メーカーの納入変
更に対する生産不可能件数を同時に出力して、メーカＡ
に切り替えたり、あるいはペナルティを強化する対策を
打つことを可能とする。

【００７１】図２５に、ステップ１５０７の設計業務対
策表示の画面例を示す。例えば、設計変更によって生産
不可能な計画件数が多い場合に、ステップ１５０２の集
計・加工処理で、担当者別にこの原因が起因しているか
算出し、図１７の画面表示により、設計担当者にアラー
ムを出したり、担当者を変更するなどの対策を打つこと
を可能とする。

【００７２】図２６に、ステップ１５１１の生産計画対
策表示の画面例を示す。

【００７３】例えば、資材調達において納入変更が頻繁
に発生する傾向がある場合、各部品メーカーの生産不可
能発生における遅れ日数の表示をすることで、各メーカ
の前倒し手配を実施するなどの対策が打てることを可能
とする。

【００７４】以上に述べた業務対策立案システムでは、
生産計画業務の分析者や各業務における分析者の業務分
析として利用できる。生産計画業務の分析者は、各業務
で発生している問題に対する対策案を作成し、各業務担
当者にこの情報を提示して対策を依頼することとなる。
一方、図２２の対策案作成手段１４０１を各業務におけ
る分析者が利用することで、各業務内で問題が起きてい
るかを確認し、もし問題が起きている場合は対策を施す
こととなる。

【００７５】このように、各業務毎に個別に対策を施す
ことにより、問題となる生産不可能計画を削減すること
も可能であるが、個別業務における対策が全体最適化と
ならない恐れもある。例えば、納入変更が少ない部品メ
ーカーへ変更を行った結果、需要変動による部品コスト
の増大や調達コストの増大といった、コストアップ要因
が多く発生し、収益を低下させることも起こりうる。

【００７６】そこで、図２７に、全体最適化の観点から
各業務の対策案を選定する業務対策立案支援システム１
９００を示す。ここでは、対策案作成支援手段１４０１
で立案した各業務における複数の対策案に対して、シミ
ュレーション評価手段１９０２により、業務及び物流を
模擬化したシミュレーションモデルから、コスト、リー
ドタイム、在庫発生数などにより定量的に評価すること
で、どの業務の対策を施せばよいかを決定するものであ
る。

【００７７】図２８に、シミュレーション評価手段１９
０２の機能構成を示す。まず、対策案作成手段で作成し
た各業務の対策案を基に、シミュレーションモデル作成
部２００１により、各業務の流れを模擬した業務プロセ
スモデル、及び、調達から納入、製造、出荷を経て顧客
納入に至る物流の流れを模擬した物流プロセスモデルか
らなるシミュレーションモデルを作成する。ここでは、
予め各業務プロセス及び物流プロセスを標準化したモデ
ルであるモデルテンプレートをデータベースに保持して
おき、モデル作成時にこれを取り出してデータ入力のみ
入力することも可能とする。

【００７８】これらのシミュレーションモデルを対策案
毎に作成し、シミュレーション実行部２００２で、顧客
需要を模擬した需要モデル、物流の流れ及び業務の流れ
をコンピュータ上で模擬実験する。そして、評価／表示
部２００３で、対策案に対するコスト、在庫量、品切れ
量、情報の待ち時間などの評価項目を、グラフ表示で画
面出力する。この結果をデータベースに出力するととも
に、更に対策案を作成したり、モデルを再構築しなが
ら、全体最適化となる対策案を選定する。

【００７９】また、シミュレーションモデル作成部２０
０１では、各業務の変更に対する対策案を含むシミュレ
ーションモデルの作成だけでなく、業務の変更に追従す
るための業務体制（計画立案サイクル、業務の簡素化な
ど）、物流体制（物流センタの統廃合、製造拠点の集約
など）を、対策案をも立案してモデルを作成できる。こ
のことにより、企業をより強い組織とするための対策を
決定することが可能となる。

【００８０】以上のような実施形態から、全体最適化の
観点による対策を立案することが可能となり、結果とし
て生産不可能な計画を削減することが可能となる。

【００８１】

【発明の効果】以上のように本発明によれば、各業務情
報から生産不可能な計画を起こす原因を究明すること
で、生産活動において、どの業務が問題であるかを把握
して、全体最適化の観点から、抜本的な解決策を講じる
ことが可能となり、企業の生産活動の効率化に寄与する
ところ顕著である。

【図面の簡単な説明】

【図１】本発明の１実施形態に係る、生産不可能計画に
おける原因究明システムの構成を示すブロック図であ
る。

【図２】図１中の原因抽出手段の処理フローを示すフロ
ーチャート図である。

【図３】図２中のステップ２０２による、生産不可能な
製品・部品の増加情報及びその原因の抽出処理の詳細を
示すフローチャート図である。

【図４】図３中のステップ３０６の納入遅れチェックに
よる、納入遅れが原因かどうかを判定する処理フローを
示すフローチャート図である。

【図５】図３中のステップ３０７のマスタ追加変更チェ
ックによる、マスタ変更が原因かどうかを判定する処理
フローを示すフローチャート図である。

【図６】図３のステップ３０８の受注計画変更チェック
による、受注計画変更が原因かどうかを判定する基本的
な考え方を示す説明図である。

【図７】図３のステップ３０８の受注計画変更チェック
による、受注計画変更が原因かどうかを判定する処理フ
ローを示すフローチャート図である。

【図８】図１中の原因分析手段の基本機能と同期化率の
定義を示す説明図である。

【図９】図１中の原因分析手段の処理による画面遷移を
示す説明図である。

【図１０】図１中の原因分析手段の処理による、前週か
らの同期化率の変化をチェックする表示画面例を示す説
明図である。

【図１１】図１０の一部拡大図である。

【図１２】図１０の一部拡大図である。

【図１３】図１中の原因分析手段の処理による、部品同
期化率の推移を表示する経過情報により部品同期化情報
が低下した時期を特定する表示画面例を示す説明図であ
る。

【図１４】図１３の一部拡大図である。

【図１５】図１３の一部拡大図である。

【図１６】図１中の原因分析手段の処理による、生産が
不可能となった原因を究明する場合にこの原因事象を表
示させる表示画面例を示す説明図である。

【図１７】図１６の一部拡大図である。

【図１８】図１６の一部拡大図である。

【図１９】図１中の原因分析手段の処理による、データ
の信頼性を確認するための表示画面例を示す説明図であ
る。

【図２０】図１９の一部拡大図である。

【図２１】図１９の一部拡大図である。

【図２２】本発明の実施形態に係る、各業務の対策案を
作成する業務対策立案支援システムの構成を示すブロッ
ク図である。

【図２３】図２２中の対策案作成手段の処理フローを示
すフローチャート図である。

【図２４】図２２中の対策案作成手段の処理による資材
業務対策表示の表示画面例を示す説明図である。

【図２５】図２２中の対策案作成手段の処理による設計
業務対策表示の表示画面例を示す説明図である。

【図２６】図２２中の対策案作成手段の処理による生産
計画業務対策表示の表示画面例を示す説明図である。

【図２７】本発明の実施形態に係る、各対策案をシミュ
レーション評価する業務対策立案支援システムの構成を
示すブロック図である。

【図２８】図２７中のシミュレーション評価手段の機能
構成を示す説明図である。

【符号の説明】

１０００ 生産不可能計画における原因究明システム １１００ 生産計画立案システム １２００ 設計支援システム １３００ 資材調達支援システム １４００ 製造支援システム １５００ 受注計画立案支援システム １６００ 生産計画情報データベース ２１ データベース装置 ２２ データ入出力装置 ２３ データ収集手段 ２４ 原因抽出手段 ２５ 原因分析手段

Claims (4)

【特許請求の範囲】
1. 【請求項１】 最終品目を製造するための製造工程の一
   部を構成する工程を担い、該工程において最終品目、あ
   るいは該最終品目の部品として用いられる品目を製造す
   る工程を有する生産システムに関して、最終品目の総所
   要量、および、完成時期或いは納入時期を規定する計画
   から、各品目の総所要量とその製造時期、調達時期、製
   造する工程場所や調達する部材メーカ先を規定する生産
   計画を立案したときに、生産が不可能となった計画の原
   因究明方法であって、 前回に立案した生産計画結果及び計画立案に用いた入力
   データと、現在に立案した生産計画結果及び現在の立案
   時に利用した入力データを入力として、 前回と現在の生産計画結果における差分計算により、生
   産不可能となった計画の最終品目型式、台数、及び最終
   品目が生産不可能となった原因品目を抽出するととも
   に、前回の計画立案で用いた入力データと現在の計画立
   案で用いた入力データの差分計算を算出して得た入力デ
   ータの変更情報から、原因品目に関わるデータを出力す
   ることで、 生産不可能な計画の原因となった入力データ情報を抽出
   することを特徴とする生産不可能計画における原因究明
   方法。
2. 【請求項２】 請求項１記載の方法から、生産が不可能
   となった計画の原因を究明するシステムであって、 生産計画が立案されたことを知らせる情報に基づいて、
   生産計画結果、及び生産計画立案で利用した入力データ
   を集計して、データベース装置に出力するデータ集計手
   段と、 データベース装置に記録された最新の生産計画結果、及
   びこの生産計画立案で利用した入力データと、前回に記
   憶した生産計画結果、及びその生産計画立案で利用した
   入力データとを取り出して、生産不可能な計画の原因と
   なった入力情報を抽出し、データベース装置に出力する
   原因抽出手段と、 データベース装置に登録された原因抽出情報を、入力デ
   ータ別、入力データを作成した部署別、品目別、又は時
   系列別や傾向分析など蓄積したデータを集計して、グラ
   フ表示する原因分析手段とを、有することを特徴した生
   産不可能計画における原因究明システム。
3. 【請求項３】 請求項２記載において、 前記原因分析手段により把握した原因から、この原因で
   ある入力データ及びこのデータの作成部署に対して、原
   因に対する対策案を立案するための情報を作成して提示
   することで、対策案の立案を支援する手段を、有するこ
   とを特徴とする生産不可能計画における原因究明システ
   ム。
4. 【請求項４】 請求項２または３記載において、 把握した原因から作成した対策案に対して、物流、ある
   いは情報の流れなどを模擬したシミュレーションモデル
   を用いて作成した対策案を評価する手段を、有すること
   を特徴とする生産不可能計画における原因究明システ
   ム。