MX2007007502A - Manejo de cambio. - Google Patents

Abstract

Se describe un metodo y sistema para generar una herramienta analitica para su uso en evaluar un estado de una entidad. El metodo comprende recuperar datos de origen que se refieren a un estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad, los datos de fuente resultan de un mecanismo de recoleccion y analisis de datos y los datos de origen se refieren por lo menos a una variable y la, o cada variable comprende una pluralidad de controladores; realizar analisis de grupos en los datos de origen para producir una disposicion de los datos de referencia; y organizar la disposicion de datos de referencia en una forma que se utiliza para analizar datos recolectados de la comunidad. Una herramienta analitica para su utilizacion en evaluar el estado de una entidad tambien se describe y comprende una disposicion de celdas, cada celda conteniendo un subconjunto de datos de referencia que proporcionan una medida de cada controlador relacionado con el estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad, y la colocacion de las celdas con relacion entre si es gobernada por la relacion interna de los datos de referencia contenidos en las celdas.

Description

MANEJO DE CAMBIO Campo de la Invención Esta invención se refiere a la evaluación de una entidad. Más particularmente, la invención se refiere a un método y un sistema para generar una herramienta analítica, para una herramienta analítica y a un método, y un sistema para evaluar el estado de una entidad.

Antecedentes de la Invención Herramientas de medición tradicionales, tales como estudios, se limitan en su capacidad para evaluar el estado de una entidad. Las herramientas que comúnmente se utilizan son "estáticas" ya que miden un número de variables que se refieren a un aspecto de una entidad, por ejemplo, los atributos de una persona, los comportamientos o acciones en un solo punto en el tiempo. Informes proporcionados utilizando herramientas de medición tradicionales típicamente muestran un puntaje promediado relacionado con cada dimensión medida. Diversas variables con frecuencia se agrupan al promediar variables sencillas para formar una gran variable compuesta. Esto se lleva a cabo para simplificar la complejidad y para entender los datos . Mientras tales herramientas pueden proporcionar una evaluación limitada de ciertos aspectos de la entidad, estas herramientas se vuelven poco confiables y difíciles de utilizar cuando se evalúan interacciones más complejas entre variables y cuando se utilizan para evaluar el impacto que un cambio tiene sobre el estado de la entidad. Donde se utiliza un análisis estadístico para establecer vínculos entre el comportamiento de las personas, tiene lugar un cambio en la entidad y los resultados del desempeño organizacional con frecuencia llevan a resultados inconclusos. Suposiciones ordinarias necesitan hacerse con relación a lo que influencia el rendimiento de la entidad. Datos de buena calidad son difíciles de obtener y el análisis generalmente no toma en cuenta el impacto de las variables multidimensionales sobre resultados de rendimiento ni permite analizar adecuadamente el impacto de moderar las variables que cambian el estado de la entidad. El trabajo exige mucho tiempo y proporciona poco valor práctico para el administrador responsable de manejar el cambio y lograr resultados comerciales. Por lo tanto, al utilizar herramientas tradicionales es difícil establecer vínculos de resultados de rendimiento y no es posible modelar el impacto de cambio en la entidad adecuadamente. En ausencia de herramientas para entender, medir y manejar claramente variables asociadas con la entidad, tales entidades continúan siendo guiadas por una deficiente información.

DESCRIPCIÓN DE LA INVENCIÓN De acuerdo con un primer aspecto de la invención, se proporciona un método para generar una herramienta analítica para su uso en evaluar un estado de una entidad, el método comprende: recuperar datos de origen que se refieren a un estado de una comunidad de la cual forma parte una entidad, los datos de origen que resultan de un mecanismo de recolección y análisis de datos y los datos de origen que se refieren por lo menos a una variable y la o cada variable que comprende una pluralidad de controladores; realizar análisis de grupos sobre los datos de origen para producir una disposición de datos de referencia; organizar la disposición de datos de referencia en una forma para su uso en analizar datos recolectados de la comunidad. De acuerdo con un segundo aspecto de la invención, se proporciona un sistema para generar una herramienta analítica para su utilización en evaluar un estado de una entidad, el sistema comprende: una base de datos que contiene datos de origen que se refieren a un estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad, los datos de origen resultan de un mecanismo de recolección y análisis de datos y los datos de origen se refieren por lo menos a una variable y la, o cada variable comprende una pluralidad de controladores; un motor de análisis para realizar análisis de grupos sobre los datos de origen para producir una disposición de datos de referencia; un mecanismo de análisis y organización de datos para analizar, organizar y estructurar los datos de referencia en una forma que se utiliza para analizar datos recolectados de la comunidad. De acuerdo con un tercer aspecto de la invención, se proporciona una herramienta analítica para su utilización en evaluar el estado de una entidad, la herramienta analítica coraprende una disposición de celdas, cada celda conteniendo un subconjunto de datos de referencia, los datos de referencia dentro de cada celda proporcionan una medida de cada controlador relacionado con el estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad y la colocación de las celdas con relación entre sí que es gobernada por la relación interna de los datos de referencia contenidos en las celdas. De acuerdo con un cuarto aspecto de la invención, se proporciona un método para evaluar un estado de una entidad, el método comprende: generar datos de entidad para la entidad que va a analizarse, los datos de entidad incluyen por lo menos una variable que puede aplicarse a la entidad y por lo raenos una variable que comprende una pluralidad de controladores; ingresar los datos de entidad en una herramienta analítica, como se describe en lo anterior; y generar datos de salida de la herramienta analítica para utilizarse en analizar la entidad. De acuerdo con un quinto aspecto de la invención, se proporciona un sistema para evaluar un estado de una entidad, el sistema comprende: un generador de datos para generar datos de entidad para la entidad que va a analizarse, los datos de entidad incluyen por lo menos una variable que puede aplicarse a la entidad y por lo menos una variable que comprende una pluralidad de controladores; una herramienta analítica, como se describe en lo anterior, en la cual se ingresan los datos de entidad; un conjunto de datos de salida producidos de la herramienta analítica, el conjunto de datos de salida se utiliza en un análisis de la entidad. El mecanismo de recolección y análisis de datos puede comprender una serie de preguntas diseñadas para ser contestadas en una forma predeterminada. Por ejemplo, la serie de preguntas puede comprender múltiples preguntas con opción donde cada opción se refiere a un grado de respuesta. El mecanismo de recolección y análisis de datos además puede involucrar un procesador para procesar las respuestas a las preguntas e importar la información resultante en archivos de análisis. De este modo, la base de datos puede comprender los archivos de análisis. La forma del análisis de grupos utilizada puede ser una reducción de dimensión multivariante. Más particularmente, la dimensión multivariante puede utilizar un algoritmo de mapa de auto-organización (SOM) . La entidad puede ser una organización. Los datos de origen que se refieren al estado de la comunidad pueden originarse desde una o más organizaciones con una variedad de organizaciones, tal como industrias, que son representadas. La o cada variable puede incluir, pero no se limita a, factores de éxito de rendimiento, cambio y factores de personas. Una lista no exhaustiva de controladores que se refiere a factores de éxito de rendimiento puede incluir: una efectividad de organización, posición competitiva, servicio al cliente, capacidad de dar innovación, sinergia de cooperación, estado de ánimo, y bajo o sobre presupuesto. Una lista no exhaustiva de controladoree que se refiere a cambio puede incluir: un crecimiento de organización, reestructura, condiciones de mercado, niveles de recursos, grado de entrenamiento recibido y marcha y fase de cambio. Una lista no exhaustiva de controladores que se refiere a factores de personas puede incluir: una dirección alineada de la organización, compromiso, liderazgo, y aprendizaje y energía emocional. Cada uno de estos controladores puede tener sub-controladores . Por ejemplo, la dirección alineada puede tener sub-controladores que incluyen comunicación y dirección de visión. El compromiso puede tener sub-controladores que incluyen el liderazgo de cambio y intervención. El liderazgo y aprendizaje pueden tener sub-controladores que incluyen liderazgo de equipo, sentirse valioso y responsabilidad. La energía emocional puede tener sub-controladores que incluyen grado de pasión/impulsión y el grado de perturbación/daño. Opcionalmente, la o cada variable puede incluir, pero no se limita a, mejorar el rendimiento del negocio y/o lograr objetivos de proyecto. Una lista no exhaustiva de controladores para estas variables puede incluir: el grado de turbulencias dentro de una organización, el grado de recursos dentro de una organización, la dirección alineada, compromiso, liderazgo de equipo y energía emocional. Cada uno de estos controladores puede tener sub- controladores. Por ejemplo, la turbulencia puede tener sub-controladores que incluyen los riesgos y obstáculos presentes dentro de una organización, y qué cambios están teniendo lugar. Los sub-controladores de recursos pueden incluir entrenamiento y capacidad, sistemas y procesos y apoyo de proyecto. La dirección alineada puede tener sub-controladores que incluyen comunicación y visión/dirección. El compromiso puede tener sub-controladores que incluyen el liderazgo de cambio e intervención. El liderazgo de equipo puede tener sub-controladores que incluyen aptitudes de manejo, sentirse valioso y responsabilidad. La energía emocional puede tener sub-controladores que incluyen el grado de pasión/impulsión y el grado de perturbación/daño. Bajo cada sub-controlador puede existir uno o más comportamientos y/o medidas. Por ejemplo, el sub-controlador para perturbación/daño puede tener una lista no exhaustiva de comportamientos/medidas que incluyen enojo, daño, angustia y miedo. La herramienta analítica puede implementarse como una matriz bidimensional de datos de referencia. Además, o en lugar de, la herramienta analítica puede ser una representación bidimensional de un mapa tridimensional. Para brevedad, la presentación bidimensional de un mapa tridimensional se referirá en lo siguiente como un "mapa 3d" . Los datos de referencia pueden ser modelados en forma tridimensional para proporcionar el mapa 3d. El conjunto de datos de salida puede compararse con los datos de referencia y el resultado puede utilizarse para evaluar y manejar cambio en la entidad. Más particularmente, el conjunto de datos de salida puede utilizarse para demostrar cómo el cambio un controlador puede afectar la entidad. De este modo, utilizando el conjunto de datos de salida, puede implementarse un modelo de desarrollo el cual puede utilizarse para determinar cómo el cambio y/o acciones dentro de la entidad afectarán la entidad. El modelo de desarrollo también puede utilizarse para mejorar el rendimiento de la entidad y para determinar cómo lograr mejor el más alto rendimiento. El conjunto de datos de salida por lo tanto puede proporcionar la base para el informe de salida que puede incluir modelo de cambio, punto de referencia dinámico, mapa de rendimiento/mapa de cambio, optimización de trayectoria, informe individual, colocación de objetivos y obstáculos, colocación de individuos y equipos dentro de una organización y mapa de cultura. El punto de referencia dinámico puede comprender normalizar los datos de entidad con relación a la disposición de datos de salida y utilizar los datos normalizados para formular los puntos de referencia dinámicos.

La organización de trayectoria puede comprender trazar una secuencia de acciones para al menos un subconjunto de entidades para alcanzar un nivel más alto de rendimiento. El subconjunto puede ser un individuo o equipo, grupo de trabajo o unidad comercial dentro de la entidad. Los informes pueden proporcionarse en cualquier forma. Por ejemplo, los informes pueden proporcionarse en la Internet o en un medio que se puede leer por computadora, tal como CD-ROM.

BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS DIBUJOS Las modalidades de la invención ahora se describen por medio del ejemplo con referencia a los dibujos anexos en los cuales: La Figura 1 muestra un diagrama de sistema de un sistema, de acuerdo con una modalidad de un aspecto de la invención, para evaluar el estado de una entidad; La Figura 2 muestra un diagrama de flujo de sistema; La Figura 3 muestra un ejemplo de un mapa bidimensional de datos de salida del sistema; La Figura 4 muestra un ejemplo de punto de referencia utilizando un mapa 3d producido por el sistema; La Figura 5 muestra una muestra de una parte de un cuestionario utilizado en la recolección de los datos de origen para un sistema, de acuerdo con una modalidad de otro aspecto de la invención, para generar una herramienta analítica; La Figura 6 muestra una lista no exhaustiva de preguntas que podrían hacerse para recolectar los datos de origen; La Figura 7 muestra una salida de un mecanismo de recolección y análisis de datos para su uso en el sistema de la Figura 1; La Figura 8 muestra una salida alternativa de un mecanismo de recolección y análisis de datos para su uso en el sistema de la Figura 1; La Figura 9 muestra un diagrama de flujo de la creación de un modelo 3d que mapea los objetivos y obstáculos identificados por una organización; La Figura 10 muestra un ejemplo de un mapa de rendimiento utilizado en el sistema de la Figura 1; La Figura 11 muestra un ejemplo de una herramienta de mapeo de cultura producida por el sistema; La Figura 12 muestra un ejemplo de un modelo de 3d que mapea las posiciones relativas de los individuos y equipos dentro de una organización; La Figura 13 muestra un ejemplo de un modelo de 3d que mapea las posiciones relativas y equipos dentro de una organización e ilustra el cambio en cultura de esa organización con el paso del tiempo.

DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS MODALIDADES EJEMPLARES En las Figuras 1-4 de los dibujos, el número 10 de referencia generalmente designa un sistema, de acuerdo con una modalidad de un aspecto de la invención, para evaluar un estado de una entidad. Más particularmente, el sistema 10 se pretende para su utilización en el manejo de cambio en una entidad tal como una organización comercial. Para facilidad de referencia, la invención se describirá con referencia a su aplicación para manejar el cambio en un ambiente comercial tal como en una empresa. El sistema 10 incluye una base de datos 12 para almacenar datos de origen que se refieren a un estado de una comunidad de referencia que comprende una población de organizaciones comerciales y una población de individuos. El sistema 10 además incluye un motor 14 de análisis para realizar análisis de grupos sobre datos de origen de la base de datos 12 para producir una herramienta analítica o mapa 16 de rendimiento maestro (de otra forma referido como un mapa de cambio) . Un resultado del motor 14 de análisis proporciona una base de datos de grupos de una disposición de datos 38 sin procesar. Esta disposición de datos sin procesar se organiza y se interpreta utilizando un modelo 40 de seguimiento de cambio (Figura 2) para proporcionar el mapa 16 de rendimiento maestro. El mapa 16 de rendimiento maestro comprende una disposición bidimensional, un mapa 18 de rendimiento y un mapa 3d 20, como se describirá en mayor detalle en lo siguiente. El mapa 18 de rendimiento y el mapa 3d 20 incluyen una pluralidad de celdas 22 ó 24, según pueda ser el caso, que contienen cada una, un subconjunto de datos de referencia. Los datos de referencia dentro de cada celda proporcionan medidas de controladores relacionados con el estado de la comunidad de referencia, cada celda describiendo un subconjunto/subpoblación de la base de datos 12. El mapa 16 de rendimiento maestro además describe una relación interna entre la pluralidad de controladores . El mapa 16 de rendimiento maestro proporciona una plantilla para todos las grupos de seguimiento de cambio posibles en la trayectoria entre un alto y bajo rendimiento dado el número de celdas específicas en la matriz. El estado de una entidad específica (es decir, un grupo de cliente específico o grupo) puede evaluarse al localizar y colocar ese grupo de cliente específico en el mapa de rendimiento maestro, como se describirá en mayor detalle en lo siguiente. Un grupo de cliente específico se localiza en el mapa 16 de rendimiento maestro al encontrar la celda que tiene la correlación correspondiente más cercana de las medidas de seguimiento de cambio para ese grupo de cliente específico. Antes del uso del sistema 10 y con referencia más particularmente a las Figuras 1 y 2 de los dibujos, los datos 26 de origen se recolectan para generar el mapa 16 de rendimiento maestro, de acuerdo con una modalidad de un aspecto de la invención. Los datos 26 maestros típicamente se recolectan mediante cuestionarios 28. También puede incluir otros datos obtenidos de la entidad -por ejemplo datos financieros. Los datos 26 de origen son datos generables recolectados por un consultor externo de una población de organizaciones de las cuales forma parte la entidad. De este modo, por ejemplo, en la comunidad comercial, los datos 26 de origen incluyen datos que se refieren a comercios de un tipo particular. Estos datos de origen se recolectan durante un periodo de tiempo y forman la base de datos 12 del sistema 10. Una muestra de una parte del cuestionario 28 se muestra en la Figura 5 de los dibujos. La muestra representa preguntas 29 para cada una de las cuales existe un grado de respuesta como se muestra en 31. Uno de los cuestionarios completados se ha recolectado, los cuestionarios completados se someten a análisis de datos. La recolección y análisis de datos forman parte de un mecanismo de análisis y organización de datos (referido en lo siguiente como un "modelo de seguimiento de cambio") . El modelo de seguimiento de cambio se muestra en 40 en la Figura 2 de los dibujos. La Figura 6 muestra una lista no exhaustiva del tipo de preguntas que se hacen en varias categorías . Todas las preguntas se hacen en la forma mostrada en la Figura 5 de los dibujos de tal manera que una respuesta es una respuesta clasificada. Se observará que la base de datos 12 tiene varias subdivisiones que incluyen una base de datos 32 de grupos (Figura 1) que se refieren a respuestas de la población de organizaciones y una base de datos 34 de individuos que se refieren a las respuestas de la población de individuos. El modelo 40 de seguimiento de cambio se muestra en la Figura 7 de los dibujos. El modelo 40 de seguimiento de cambio se genera en respuesta a las preguntas que se refieren a tres diferentes variables que son factores de éxito de rendimiento, cambio y personas. En respuesta de ciertos controladores, las variables se agrupan en grupos 43. También se observará que las tres variables tienen sub-variables , por ejemplo, la variable de factor de persona tiene ciertas sub-variables; más particularmente, "dirección alineada" , "compromiso" , "liderazgo y aprendizaje" y "energía emocional". El modelo 40 de seguimiento de cambio maneja la respuesta recolectada en una forma adecuada para el análisis y se importa en archivos de análisis para investigación. Se observará que cada variable en el modelo 40 de seguimiento de cambio tiene la forma de una leyenda, tal como por ejemplo "AD | Vision_Lvl" . Las primeras dos letras representan la variable, la tercera letra representa un comportamiento dentro de la variable y el resto de la leyenda se refiere al controlador en cuestión. De este modo, el modelo 40 de seguimiento de cambio se obtiene a través de análisis estadístico de la base de datos. Produce una forma de ser capaz de explicar e interpretar varias dimensiones de los datos totales recolectados en una forma consistente. En el sistema para generar el mapa 16 de rendimiento maestro, el resultado de la base de datos 12 se alimenta al motor 14 de análisis. El motor 14 de análisis utiliza reconocimientos de patrón. En una modalidad preferida, el motor 14 de análisis hace uso de una reducción de dimensión multivariante en forma de un algoritmo 36 de mapa de auto-organización (SOM) . El SOM 36 es un algoritmo utilizado para visualizar e interpretar conjuntos de datos de alta dimensión. Las aplicaciones típicas de SOM son visualizaciones de estados procesados o resultados financieros al representar dependencias dentro de los datos en un mapa. Los datos se producen en forma de una matriz de U la cual tiene la forma de una rejilla de unidades de procesamiento o nodos. Un modelo de cierta observación multidimensional se asocia con cada unidad de procesamiento. La matriz de U es representativa de todas las observaciones disponibles con la más alta precisión posible utilizando un conjunto restringido de modelos. Los modelos se ordenan en la rejilla de tal manera que modelos similares se acercan entre sí y modelos disimilares se alejan entre sí. Cuando se desea utilizar el mapa 16 de rendimiento maestro para analizar o evaluar el estado de una entidad, se generan cuestionarios 30 específicos de clientes en el mismo formato que los cuestionarios 28. La invención también facilita el uso de un número reducido de preguntas que se hacen, por ejemplo, de 15 a 25 preguntas en lugar de 50 preguntas para localizar la celda en el mapa 16 de rendimiento maestro y la referencia a los datos más amplios en esa celda. Además, la información 42 específica de clientes se recolecta. Los cuestionarios 30 específicos de clientes se someten a entrada/codificación de datos como se muestra en 31 para proporcionar el formato de datos descrito en lo anterior con referencia al modelo 40 de seguimiento de cambio. El resultado de la codificación 31 y los datos recolectados de la información específica de cliente como se muestra en 42 se compara con los datos de referencia en el mapa 16 de rendimiento para producir datos 44 de salida específicos de cliente que entonces se utilizan para producir informes de seguimiento de cambio y herramientas 46 de seguimiento de cambio (Figura 2) . El conjunto 44 de datos de salida específicos de cliente contiene dos elementos diferentes - coordenadas 45 de posición en el mapa 16 de rendimiento y datos configurados en la base de los puntos 47 de referencia dinámicos . Un grupo de cliente específico se localiza en el mapa 16 de rendimiento maestro al encontrar la celda que tiene la correlación correspondiente más estrecha de las medidas de seguimiento de cambio para ese grupo de cliente específico. Cada celda en el mapa de rendimiento tiene un algoritmo único de casi 50 números. El análisis de SOM permite al grupo que se localiza en una rejilla de acuerdo con la fuente de seguimiento de cambio general del grupo tomando en cuenta no sólo el rendimiento de grupo sino también el cambio de los puntajes del controlador, condiciones y recursos. Para poder localizar en cuál celda del mapa 16 de rendimiento se colocará el grupo, los datos 31 se alimentan a través del SOM 36 nuevamente y el resultado del SOM 36 se compara con las posiciones de rejilla para colocar el grupo en el mapa 16 de rendimiento. El punto de referencia dinámico en el proceso de configurar, o normalizar los datos específicos de cliente contra los puntos de referencia para un rendimiento alto (mejorando el rendimiento) , bajo (declinando el rendimiento) y el mismo rendimiento o norma de controlador en el mapa 16 de rendimiento maestro. El punto de referencia dinámico involucra identificar las medidas de rendimiento más apropiadas para la organización. Esto involucra utilizar una o una combinación de las medidas de factor de éxito de rendimiento en el modelo 40 de seguimiento de cambio. En el mapa 18 de rendimiento y el mapa 3d 20 del mapa 16 de rendimiento, el SOM 36 dispone individuos y grupos de acuerdo con la similitud de sus puntajes. Individuos y grupos que tienen característicamente un puntaje elevado sobre factores de éxito de rendimiento (alto rendimiento) y esos grupos que tienen un bajo puntaje sobre factores de éxito de rendimiento (bajo rendimiento) se localizan en esquinas opuestas. Estas áreas en el mapa 16 de rendimiento definen el 10% superior de rendimiento y el 10% inferior de rendimiento. 2 En la Figura 4 de los dibujos, el ejemplo mostrado es para el controlador de "sentirse valioso" para un individuo o grupo dentro de la organización. Utilizando un grupo dentro de la organización como un ejemplo, el controlador de grupo de "sentirse valioso" puede evaluarse para proporcionar una indicación de cómo ese nivel de grupo de sentirse valioso clasifica con respecto al alto rendimiento y bajo rendimiento como se define en el mapa 16 de rendimiento maestro. También pueden hacerse comparaciones contra otros grupos dentro de la organización o grupos similares en otras organizaciones. En la Figura 4 de los dibujos, el mapa 3d 20 se manipula para proporcionar un resultado 50 normalizado. El resultado 50 normalizado tiene la forma de una gráfica de barras que tiene un punto normalizado del mismo rendimiento o norma 52 del controlador localizada centralmente entre un punto 54 de referencia de bajo rendimiento, y un punto 56 de referencia de alto rendimiento. El punto de referencia para alto rendimiento se determina al tomar el promedio del 10% superior de celdas en el mapa 16 de rendimiento de acuerdo con el factor de acceso de rendimiento como se define por el modelo 40 de seguimiento de cambio. El punto de referencia para el bajo rendimiento se determina al tomar el promedio del 10% inferior de celdas en el mapa de rendimiento de acuerdo con el factor de éxito de rendimiento como se define por el modelo de seguimiento de cambio. El punto de referencia 52 para el mismo rendimiento se determina al tomar el promedio de las celdas que tienen el mismo puntaje o medio margen de acuerdo con el factor de éxito de rendimiento como se define por el modelo 40 de seguimiento de cambio. El punto 52 de referencia para la norma del controlador, se determina al tomar el promedio de los puntajes del controlador como se define por el modelo 40 de seguimiento de cambio. Estas áreas que definen alto, bajo e igual rendimiento además pueden ajustarse tomando en cuenta otras variables tal como por ejemplo, nivel de empleados en la organización, cantidad de recursos, cantidad de cambio que tiene el lugar. Los grupos pueden etiquetarse como siendo de bajo rendimiento, por mal camino, no sostenible, sin enfoque, por buen camino o en alto rendimiento. En el mapa 3d 20-grupos pueden localizarse en diferentes áreas para moverse desde bajo rendimiento a alto rendimiento. Por mal camino se define como rendimiento en declive o norma de controlador baja. No sustentable se define como mejorando el rendimiento y bajo la norma sobre resistencia del controlador. Sin enfoque se define como arriba del promedio del controlador de norma y rendimiento en declive. Por buen camino se define como mejorando rendimiento y sobre la norma de controlador promedio. El alto rendimiento es un subconjunto de por buen camino como se define previamente en lo anterior. El bajo rendimiento es un subconjunto de por mal camino como se define previamente en lo anterior. Al utilizar el área de alto rendimiento del mapa 3d 20 o el mapa 18 bidimensional, las variables pueden identificarse las cuales no son de alto rendimiento y la trayectoria requerida para mejorar el grupo a través de alto rendimiento pueden determinarse. En otras palabras, los informes de punto de referencia dinámico se utilizan para proporcionar puntos de referencia de rendimiento y dar grupos de trabajo en todos los niveles un proceso estructurado para realimentación y planeación de acción utilizando el mapa 18 bidimensional y/o el mapa 3d 20. Los datos 44 de salida se correlacionan con la información 42 específica de cliente para proporcionar resultados en forma de informes 46 de seguimiento de cambio. Los informes 46 de seguimiento de cambio incluyen informes sobre cambio, o retransmisión, modelado, informes de grupo y herramientas, mapa de rendimiento, optimización de trayectoria e informes individuales . Los informes de grupo y las herramientas incluyen mapas térmicos que identifican zonas activas a través de la organización que permiten que se formulen intervenciones basadas en hechos, y se lleven a cabo acciones de objetivo. Los informes de modelado de cambio son herramientas utilizadas para probar suposiciones, modelado de retransmisión y decisiones de evaluación. Los informes de modelado de cambio permiten la colocación y movimiento alrededor de la entidad que se evalúa. El mapa 18 de rendimiento, como se indica, se forma de una pluralidad de celdas 22. Las celdas 22 contienen los datos de referencia. El mapa 18 de rendimiento es una matriz donde una esquina 58 superior izquierda de la matriz muestra un área de alto rendimiento y una esquina 60 inferior derecha muestra un área de bajo rendimiento. Mientras la matriz puede tener cualquier configuración deseada, la matriz actualmente utilizada es una matriz de 25 x 25. Lo que se ilustra en la Figura 3 de los dibujos es una porción de muestra de la matriz de 25 x 25. Cada celda 22 tiene coordenadas para las variables de factores de éxito de rendimiento, cambio y personas y la matriz muestra la interrelación compleja entre las variables. Cada celda 22 contiene un conjunto único de datos para todas las preguntas hechas en la entidad específica que se evalúa. La información en cada celda 22 incluye un identificador de grupo de la entidad, datos que se refieren a cada una de las variables, datos que se refieren a controladores predeterminados de las variables y a sus controladores que constituyen asuntos importantes por una razón u otra para ese grupo. Los datos que se refieren a los controladores que constituyen asuntos importantes en cada celda también tienen la forma de la leyenda utilizada en el motor 40 de seguimiento de cambio, por ejemplo, "ADb | Vision_Lvl" . El mapa de rendimiento es la técnica utilizada para generar una hipótesis sobre los vínculos entre las dinámicas de grupo de trabajo que se evalúan utilizando medidas de seguimiento de cambio y otros resultados de rendimiento. Ejemplos de éstos últimos incluyen relaciones de costo, datos de incidentes OH&S, cifras de ventas, cifras de ganancias, etc.) . El mapa de rendimiento se lleva a cabo primero al colocar un número de grupos de cliente específicos en el mapa 16 de rendimiento maestro. Los datos de rendimiento (datos de seguimiento sin cambio -por ejemplo, cifras de costos, ganancias, ventas) específicos para cada grupo en el mapa 16 de rendimiento, se obtienen como un plano 3d paralelo. La observación visual de asociaciones y/o relaciones entre los dos planos paralelos se utilizan para generar una hipótesis sobre los vínculos entre las dinámicas de seguimiento de cambio y los resultados de rendimiento. Debido a que las medidas/dinámicas de seguimiento de cambio y los resultados de rendimiento están siendo mapeados, medidas en el mismo cuadro de referencia, asociaciones y vínculos entre los dos pueden encontrarse rápidamente. Por ejemplo, en una compañía específica, todos los grupos de trabajo con rendimiento de costo de sobre presupuesto pueden localizarse en el lado izquierdo del mapa de rendimiento. Los grupos de trabajo con rendimiento de costo de bajo presupuesto pueden localizarse en el centro superior del mapa de rendimiento. Examinando las diferencias entre las medidas de seguimiento de cambio en áreas del mapa de rendimiento asociado con el costo de bajo presupuesto y sobre presupuesto lleva a conclusiones sobre las variables que impactan o influencian los resultados de costo. Técnicas de estadística se utilizan para confirmar la importancia de las diferencias. Utilizando técnicas similares, los cambios a través del tiempo pueden modelarse para identificar los indicadores de avance y retraso. El informe de optimización de trayectoria utiliza acciones secuenciales para encontrar la ruta más rápida, más fácil y más sustentable para moverse desde un área de bajo rendimiento hasta un área de alto rendimiento. Después, al utilizar el informe de optimización de trayectoria, la organización puede determinar, por ejemplo, cómo un grupo de trabajo puede avanzar a un punto de referencia 56 de alto rendimiento. Utilizando el mapa 3d 20, la trayectoria más rápida, más fácil o más sustentable al punto de referencia 56 de alto rendimiento puede determinarse. Se observará que ésta no necesariamente necesita ser la trayectoria más corta. Una área de "alto rendimiento" puede definirse como cualquier número de factores de éxito o una combinación de manejo de costo, mejora de servicio al cliente, innovación, efectividad, cooperación y sinergia entre áreas y estado de ánimo. Si el trabajo de grupo ocupa un punto en el área de bajo rendimiento del mapa 3d 20, el informe de optimización de trayectoria muestra las acciones necesarias para mover el equipo hacia el área de alto rendimiento. Al calcular a partir de los datos de seguimiento de cambio en las celdas en el mapa 16 de rendimiento maestro (basándose en los perfiles de análisis de SOM) alrededor del grupo, puede asegurarse qué variables deben enfocarse para poder permitir que el grupo se mueva hacia el área de alto rendimiento. Esto puede lograrse por medio de un proceso secuencial donde el grupo de trabajo implementa una serie de acciones para seguir la trayectoria necesaria para moverse hacia el área de alto rendimiento.

La tabla anterior es un ejemplo de un informe de optimización de trayectoria para un equipo. Este informe de optimización de trayectoria muestra que las cifras del rendimiento de equipo son adecuadas pero, tienen un bajo nivel de compromiso en CTl. El equipo tuvo una gran elevación en "Compromiso" y en las "Condiciones de Cambio" que mueven el equipo más cerca del alto rendimiento. El controlador del "Energía Emocional" del equipo está cerca de un alto nivel de rendimiento. Los controladores de "Compromiso" y "Liderazgo y Aprendizaje" están por arriba de la norma pero el controlador de "Dirección alineada" sólo está justo por arriba de la norma. Haciendo la suposición de que los controladores de "Condiciones de Cambio" y "Recursos" permanecen estables, para moverse hacia un más alto rendimiento, los puntajes del equipo indican que el equipo necesita alinearse con la visión de la organización y dirección y para incrementar la intervención de individuos dentro del equipo . Los informes individuales permiten una realimentación específica para darse a individuos que completan cuestionarios. Esta realimentación les proporciona una comparación de sus puntajes individuales contra los puntajes para su equipo como un todo. De este modo, los informes individuales proporcionan una realimentación inmediata a individuos sobre cómo sus actitudes y comportamientos pueden impactar los factores de éxito de rendimiento. Cuando el sistema 10 es para implementarse, se designa un sistema 10 dedicado de tal manera que la organización particular clarifica medidas para seguir el éxito de cambio, integrar equipos líderes en el proceso de planeación y establecer una red de agente de cambio. En esta etapa inicial, consultores externos funcionan con directores de la organización para clarificar directivas y definir especificaciones básicas para cambio particular que se requiere. Los cuestionarios se diseñan para los requerimientos de organización particular que incluyen la adición de cualesquier preguntas personalizadas. Se toman decisiones sobre cuándo utilizar papel contra la recolección de datos basados en la Web. Las estructuras del grupo de Web se identifican, se preparan comunicaciones y los administradores de la organización se abrevian.

En una etapa de recolección de datos en la implementación del sistema 10, los cuestionarios 30 se distribuyen dentro de la organización. Donde es posible, la distribución basada en la Web de los cuestionarios 30 y la recolección de los cuestionarios 30 completados se utiliza con empleados contactados por correo electrónico para comenzar el proceso. La finalización del cuestionario es monitoreada por los consultores con alertas enviadas a empleados y administradores para seguirlas. Donde se utiliza cuestionarios de papel, se imprimen y distribuyen. Los datos de los cuestionarios completados se ingresan en las bases de datos 32 y 34. Los consultores monitorean la entrada de los datos y los administradores de la organización se actualizan sobre proporciones de terminación de manera que puede tomarse una acción de seguimiento necesaria. La siguiente etapa es la etapa de análisis que utiliza los datos 31 y 42 específicos de cliente para producir el conjunto 44 de datos de salida. La primera etapa en el análisis es evaluar generalmente dónde se localiza la organización o grupo dentro de la organización con relación a la comunidad. Un grupo de cliente específico se localiza en el mapa 16 de rendimiento maestro al encontrar la celda que tiene la correlación correspondiente más estrecha de las medidas de seguimiento de cambio para ese grupo de cliente específico. Como se indica en lo anterior, cada celda en el mapa 16 de rendimiento maestro tiene un algoritmo único de casi 50 números y los datos 31 específicos de cliente nuevamente se ejecutan a través del SOM 36 para determinar la posición del grupo en el mapa 18 de rendimiento maestro. La segunda etapa del análisis involucra punto de referencia dinámico de los datos de cliente específicos. El punto de referencia dinámico se lleva a cabo al configurar o normalizar los datos específicos de cliente contra los puntos de referencia para alto, bajo e igual rendimiento o la norma del controlador en el mapa 16 de rendimiento maestro como se describe en lo anterior. Se emiten los informes 44 de seguimiento de cambio que permiten saber cómo se están rastreando los administradores, en todos los niveles. Los administradores por lo tanto se proporcionan con información práctica que se puede accionar mientras aún están frescos los asuntos. Permite que administradores evalúen si la estrategia de cambio de la organización y si es efectivo o no el uso de sus recursos y si los factores de éxito de rendimiento se están logrando o no. En la sección de análisis, los informes pueden proporcionarse para grupos de personas dentro de la organización. Estos informes identifican y dan prioridad a asuntos (mostrados en las celdas 22 del mapa 18 de rendimiento) dentro de grupos y resaltan las acciones que se toman. Los informes pueden diseminarse electrónicamente o en un medio que se puede leer por computadora tal como un CD-ROM. Los informes están en forma de pictograma de tal manera que se entiendan rápidamente y la información se absorbe rápidamente . El sistema 10 entonces se utiliza para implementar varias acciones. En esta etapa, directores en todos los niveles de la organización participan en sesiones de realimentación para revisar y discutir informes y decidir sobre acciones para dirigir asuntos que están poniéndose en riesgo. Con la ayuda de los consultores de la organización, asuntos difíciles pueden confrontarse y planes de acción pueden construirse con lo cual resulta el rendimiento mejorado. Al nivel estratégico, los consultores externos llevan a cabo discusiones con la gerencia principal así como con los administradores de división y función para desarrollar las estrategias más apropiadas. La realimentación para la organización se hace con la ayuda de una red interna de recursos que facilita la realimentación, revisión y sesiones de planeación de acciones. De esta manera, unidades dentro de la organización son capaces de llevar a cabo sus propias sesiones de retroalimentación en una forma adecuadamente facilitada. Durante las sesiones de realimentación y planeación en todos los niveles dentro de la organización, los planes de acción se desarrollan para revisión y finalización por la gerencia. Los planes de acción se informan en un formato común para una fácil revisión y evaluación. Cuando el siguiente ciclo de seguimiento de cambio se comienza, típicamente alrededor de 6 meses, el impacto de las acciones pueden diferenciarse y ajustarse y revisarse cuando sea necesario. Es una ventaja de la invención que el sistema 10 se utilice para ayudar a organizaciones en el manejo de cambio. Permite a personas en altos niveles de una organización tomar medidas necesarias para lograr un alto rendimiento y permite a directores de la organización desarrollar estrategias de cambio efectivas. De este modo, los datos se recolectan de personas dentro de la organización y se comparan con puntos de referencia de rendimiento a partir de la búsqueda, como contenidos en las bases de datos 32 y 34, y proporciona realimentación para mostrar cómo el cambio está avanzando. También permite a grupos en todos los niveles dentro de una organización, revisar, planear y actuar sobre la realimentación y proporciona guía y forma habilidades para mantener el cambio por buen camino.

El uso del sistema 10 también permite a ejecutivos dentro de la organización identificar zonas problemáticas potenciales que surgen del cambio y para iniciar una acción correctiva apropiada. Es una ventaja adicional de la invención que el sistema 10 permita a equipos y directores comerciales clarificar cuestiones, desarrollar planes de acción y monitorear avances. Las herramientas de recolección basadas en la Web y/o cuestionarios de papel e informes fáciles de usar se utilizan para mantener y manejar el cambio. Los datos se recolectan y analizan en forma agilizada con informes para decisiones estratégicas y acciones a nivel de grupo. Los informes 44 de seguimiento de cambio proporcionan un sistema de advertencia temprana que permite a problemas potenciales ser resueltos antes de que sucedan. Además, los informes de seguimiento de cambio ayudan a construir capacidad conforme ocurre el cambio. La realimentación en tiempo real y adiestramiento en el trabajo permite que una acción efectiva sea tomada. Además, los informes 44 de seguimiento de cambio pueden aplicarse individualmente o en combinación como parte de un programa de cambio compresivo para la organización. Proporcionan un proceso estructurado para administradores y equipos en todos los niveles de la organización para recibir realimentación de punto de referencia para iniciar acción. Informes de seguimiento de cambio en progreso y ciclos permiten que el impacto de varias acciones sea evaluado con ciclos repetidos que forman capacidades a través de la organización. En particular, los informes de mapeo de rendimiento pueden utilizarse para explorar las relaciones entre las personas, las dimensiones culturales y específicas de las mejoras de rendimiento en áreas específicas tales como por ejemplo, el rendimiento de costo, la salud ocupacional y los incidentes de seguridad, o similares. En este respecto, el uso del mapa 16 de rendimiento permite que comparaciones se hagan entre niveles comparables dentro de una organización y permite que variables sean calculadas tomando en cuenta todos los factores relevantes. Una forma alternativa del modelo 40 de seguimiento de cambio se muestra en la Figura 8 de los dibujos. Este modelo 40 de seguimiento de cambio se genera en respuesta a preguntas con relación a dos diferentes variables que son mejorar el rendimiento comercial y lograr objetivos de proyecto. Una lista no exhaustiva de factores asociados con mejorar el rendimiento comercial incluyen mejorar la efectividad de costo, mejorar el servicio al cliente y mejorar el manejo de costos. Una lista no exhaustiva de objetivos de proyecto que se pueden identificar por una organización incluye ingresos y ventas incrementados, servicio al cliente mejorado y respuesta del cliente, costos más bajos, mejoras de productividad, utilización mejorada de activos, manejo mejorado de inventario y capital reducido de trabajo, tiempo de ciclo reducido, mejoras de programación y planeación, seguridad mejorada, cumplimiento mejorado administrativo, y calidad mejorada de productos/servicios. El modelo 40 incluye seis controladores, éstos estando al grado de turbulencia dentro de una organización, el grado de los recursos dentro de una organización, la dirección alineada, compromiso, el liderazgo de equipo y la energía emocional. Cada controlador incluye sus controladores, por ejemplo, los controladores de turbulencia incluyen riesgos y obstáculos y cambios que tienen lugar, estos últimos teniendo que ver con asuntos y obstáculos que pueden evitar que se realicen beneficios comerciales . Esta forma de modelo 40 se puede aplicar, por lo menos en una situación, para ayudar a una organización a decidir si un proyecto de cambio actual realizará benéficos comerciales para la organización. Los sub-controladores para riesgos y obstáculos, por ejemplo, incluyen preguntas alrededor del nivel de riesgo organizacional, nivel de amenaza personal y el rendimiento de manejo de cambio pasado. Los sub-controladores para cambios que tienen lugar incluyen preguntas alrededor de las cuestiones de probabilidad y obstáculos enfrentados por el proyecto de cambio. Tales asuntos y obstáculos incluyen prioridades conflictivas, falta de acuerdo de manejo principal, objetivos deficientemente definidos, asignación de recursos deficiente, planeación y estimación deficientes, falta de entrenamiento y una ausencia de aptitudes, incapacidad de los empleados para adaptarse al cambio, alta renovación de personal, herramientas de informes poco claras, falta de funcionalidad de software, introducción lenta de mejoras y actualizaciones y la existencia de múltiples vendedores o abastecedores . Cuando una organización desea evaluar si un proyecto de cambio actual realizará beneficios comerciales para la organización, cuestionarios específicos de cliente se generan para individuos y/o grupos dentro de la organización, para poder calibrar cuestiones potenciales y obstáculos para el éxito del proyecto de cambio. Entonces se obtienen datos específicos del cliente. La Figura 9 muestra esquemáticamente las etapas involucradas para determinar si un proyecto de cambio actual realizará beneficios comerciales para la organización y donde se localizan los asuntos y obstáculos. A partir de la base de datos 12 y los datos específicos del cliente, los datos para objetivo de proyecto identificado y cada asunto y obstáculo de proyecto se mapean en el mapa de rendimiento (etapa 1) , por ejemplo, un objetivo puede incrementar la estandarización del proceso a través de una región particular. Un análisis de regresión sobre el objetivo de proyecto específico o asuntos a tratar a partir de los datos de muestra (cliente o base de datos) entonces se lleva a cabo para determinar las variables de explicación (etapa 2) . Utilizando estos datos de salida de regresión, un ?mapa de cambio 3D' compuesto se construye a partir de las variables en la base de datos que corresponde con las variables y coeficientes identificados en la ecuación de regresión (etapa 3) . Esto se cubre como un plano 3d que representa cada objetivo y cada asunto y obstáculo así como un mapa combinado que muestra regiones de objetivos y regiones de asuntos y obstáculos. Áreas más altas se identifican en el mapa de cambio 3D que coinciden con lograr exitosamente cada objetivo de proyecto de cambio, por ejemplo, la estandarización es resaltada (etapa 4) . Siguiendo el mismo procedimiento para todos los asuntos de objetivo de cambio y marcando cada objetivo con un tono diferente, áreas de superposición son capaces de señalarse para el logro de todos los objetivos de proyecto de cambio (etapa 5) y similarmente para lograr evasión de asuntos y obstáculos identificados (etapa 6). Una trayectoria entonces es capaz de definirse a partir de la posición actual de la organización (a) para el área objetivo identificada por los objetivos superpuestos y los beneficios de cambio (b) mientras se observan obstáculos para evitar (c) (etapa 7) . De esta forma, a partir del mapa de rendimiento, pueden identificarse áreas como exitosas para lograr los objetivos del proyecto de cambio actual y áreas en las cuales el grupo es probable que encuentre asuntos y obstáculos que impiden el logro de los objetivos. Además, cada individuo y/o grupo se localiza en el mapa de rendimiento maestro, como se describe previamente con relación a las Figura l a 7. Cuando varios grupos se localizan en el mapa de rendimiento, puede observarse qué grupos probablemente se encontrarán, y qué asuntos y obstáculos particulares y qué grupos probablemente se lograrán, qué objetivos particulares, mientras que también muestran el nivel de rendimiento obtenido. Como se describe previamente, el mapa de rendimiento incluye una pluralidad de celdas que contienen cada una un subconjunto de los datos de referencia. Mientras no exista el límite para número de celdas, se apreciará que grandes números de celdas pueden ser abrumadores para algunos tipos de análisis. En tales casos, un conjunto más pequeño de regiones es más manejable y permite un análisis más simple del mapa de rendimiento.

La Figura 10 ilustra un mapa 16 de rendimiento que tiene 625 celdas individuales que se agrupan en aproximadamente 20 regiones. La provisión de las regiones hace del análisis un poco más basto pero significativamente simplifica el análisis. Los grupos de las celdas dentro de cada región no necesariamente son de igual tamaño. Cada una de las regiones tiene un perfil de controlador distinto y cada uno difiere de la combinación de cada controlador. Por ejemplo, la región nueve (9) puede extraer 50 para entender la resistencia de los controlares respectivos. Como se ilustra, los controladores para el apoyo de proyecto, intervención, aptitudes de manejo, responsabilidad y pasión e impulsión se califican altamente con relación al controlador para riesgos y obstáculos . El sistema 10, como se ilustra en la Figura 1 también puede utilizarse para mapear la cultura de una organización. Similarmente a lo que se ha descrito en lo anterior con relación a las Figuras 1 a 7, cuando una organización desea mapear la cultura particular de la organización, cuestionarios específicos del cliente se generan para individuos y equipos o grupos dentro de la organización, haciendo preguntas tales como "¿generalmente, cómo clasificaría la forma en qué hacemos las cosas en nuestra división?" Los datos específicos de cliente entonces se obtienen.

La Figura 11 ilustra el mapeo de la cultura de la organización A. Cada individuo y grupo/equipo se localiza en el mapa 16 de rendimiento maestro, como se describe en ejemplos previos. Un plano 3d se crea para representar la cultura de la organización, con puntos altos en el plano mostrando áreas donde la cultura de la organización es fuerte y las áreas bajas donde la cultura no prevalece. El modelo 40 de seguimiento de cambio entonces se utiliza para aislar áreas que corresponden con una cultura fuerte. Al analizar el perfil de estas celdas, se identifican puntajes del controlador necesarios para lograr una cultura fuerte. Además, los datos son capaces de recolectarse a intervalos regulares y localizarse en el mapa de rendimiento maestro para permitir que administradores entiendan como la resistencia de la cultura está cambiando con el tiempo. Además, los datos indicadores de rendimiento clave (datos de KPI) para cada individuo y/o grupo pueden cubrirse para mostrar la compatibilidad de KPI con la cultura que una organización está tratando de promover. Como se ilustra en la Figura 12, el sistema 10, ilustrado en la Figura 1 puede utilizarse para localizar las posiciones relativas de individuos y grupos dentro de una organización. Esto proporciona a la organización significativamente más información con la cual construir acciones para mejorar el rendimiento del individuo del grupo. Utilizando la posición de la colocación de un individuo en el mapa 16 de rendimiento, puede observarse si los miembros del equipo generalmente están de acuerdo entre sí al agruparlos en el mapa de rendimiento, o si están en desacuerdo entre sí mediante sus colocaciones respectivas en las partes distantes del mapa. Como se apreciará, la unidad de un equipo puede ser importante para producir acciones particulares. La desunión del equipo sólo puede ser creada por un miembro pequeño de personas que son distintamente diferentes de los núcleos principales, un puntaje promedio del equipo el cual se concentra en cualquier lugar. Por consiguiente, absentistas son capaces de identificarse y acciones apropiadas identificarse para alinear al individuo con aquel equipo. Además, directores y administradores son capaces de colocarse con relación a los miembros de equipo. Cuando existe una gran diferencia entre el director del equipo y el equipo mismo, se puede demostrar que en el equipo existe una desconexión con el liderazgo. Utilizando reconocimiento de patrón, la propagación del equipo puede identificarse con combinaciones perfiladas que muestran cómo será probablemente el rendimiento del equipo, qué acciones se necesitan y qué problemas pueden surgir. La Figura 13 muestra un ejemplo de un modelo 3d que mapea las posiciones relativas de los equipos dentro de una organización. En particular, la Figura 13 ilustra el cambio en cultura de esta organización durante el período de marzo 2001 (CTl) a agosto del 2004 (CT4) . Con respecto a cada una de las gráficas, el eje vertical representa en número de equipos localizados dentro de celdas particulares. El cambio en patrón a través del tiempo muestra el movimiento en la distribución del equipo, en otras palabras, el cambio en cultura y rendimiento de la organización a través del tiempo. Se visualiza que al recolectar datos y mapear datos a intervalos regulares, una biblioteca de todos los equipos y sus perspectivas asociadas y acciones permitirá una navegación más efectiva de cada equipo a través del cambio . Similar al mapeo de cultura, es posible mapear los datos de KPI en el mapa de rendimiento. Al identificar las celdas para grupos en el mapa de rendimiento y asociar sus datos de KPI para esa celda, una base de datos de acumulaciones de costo con el tiempo, salud y seguridad ocupacionales y otros datos de KPI para cada celda. Utilizando los datos de KPI, un plano 3d puede desarrollarse el cual muestra las áreas de buen rendimiento en datos de KPI y de deficiente rendimiento en los datos de KPI . Cuando una organización desea evaluar por comparación un KPI específico, es posible utilizar las áreas principales del rendimiento de KPI como el punto de referencia principal, y las áreas más bajas del rendimiento de KPI como el punto de referencia bajo. Los informes de seguimiento de cambio entonces son capaces de configurarse alrededor de estos puntos de referencia para mostrar a los grupos cómo se están desempeñando contra el rendimiento real . Se debe apreciar que mientras el mapa de rendimiento ilustrado en la figura 3 representa una matriz donde una esquina superior izquierda de la matriz muestra un área de alto rendimiento y una esquina inferior derecha muestra un área de bajo rendimiento, las celdas pueden ordenarse jerárquicamente en una forma diferente. Por ejemplo, las celdas dentro de la matriz pueden secuenciarse para leerse de izquierda a derecha a lo largo de una fila de la matriz, o de arriba hacia abajo de una columna de la matriz, cada una correspondiendo respectivamente a la trayectoria de alto rendimiento a bajo rendimiento. La identificación visual de la trayectoria de rendimiento deseada puede determinarse más fácilmente, cuando se utiliza particularmente rejillas de alrededor de 625 celdas . Se apreciará por personas con experiencia en la técnica que numerosas variaciones y/o modificaciones pueden hacerse en la invención como se muestra en las modalidades específicas sin apartarse del espíritu o alcance de la invención como se describe ampliamente. Las presentes modalidades por lo tanto, se considerarán en todos los respectos como ilustrativas y no como restrictivas.

Claims (1)

1. NOVEDAD DE LA INVENCIÓN Habiendo descrito la presente invención se considera como novedad y por lo tanto se reclama como propiedad lo descrito en las siguientes reivindicaciones. REIVINDICACIONES 1. Un método para evaluar un estado de una entidad, el método caracterizado porque comprende: generar datos de entidad para la entidad que va a analizarse, los datos de entidad incluyen por lo menos una variable que se puede aplicar a la entidad y por lo menos una variable que comprende una pluralidad de controladores; ingresar los datos de entidad en un herramienta analítica, la herramienta analítica comprende una disposición de celdas, cada celda conteniendo un subconjunto de datos de referencia, los datos de referencia dentro de cada celda proporcionan una medida de cada controlador relacionado con el estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad y la colocación de las celdas con relación entre sí que es gobernada por la relación interna de los datos de referencia contenidos en las celdas; y generar datos de salida a partir de la herramienta analítica que se utiliza para analizar la entidad. 2. El método de conformidad con la reivindicación 1, caracterizado porque el análisis de entidad comprende comparar los datos de salida con los datos de referencia para formar un resultado que se utiliza para evaluar y manejar el cambio en la entidad. 3. El método de conformidad con la reivindicación 1 ó 2, caracterizado porque la herramienta analítica se implementa como una matriz bidimensional de los datos de referencia. 4. El método de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones precedentes, caracterizado porque la herramienta analítica es una representación bidimensional de un mapa tridimensional. 5. El método de conformidad con la reivindicación 4, caracterizado porque los datos de referencia se modelan en tres dimensiones para proporcionar el mapa tridimensional . 6. El método de conformidad con la reivindicación 5, caracterizado porque analizar la entidad comprende utilizar los datos de salida para mostrar cómo el cambio de un controlador puede afectar la entidad. 7. El método de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones precedentes, caracterizado además porque comprende implementar un modelo de desarrollo a partir de los datos de salida para determinar cómo uno del cambio y acciones dentro de la entidad pueden afectar la entidad. 8. El método de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 1 a 6, caracterizado además porque comprende implementar un modelo de desarrollo a partir de los datos de salida para mejorar el rendimiento de la entidad y para determinar cómo lograr mejor un nivel más alto de rendimiento. 9. El método de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones precedentes, caracterizado además porque comprende generar un informe utilizando los datos de salida, el informe incluye por lo menos uno del modelaje de cambio, punto de referencia dinámico, mapa de rendimiento, optimización de trayectoria, informe individual, colocación de objetivos y obstáculos, colocación de individuos y equipos dentro de una organización y mapa de cultura 10. Un sistema para evaluar un estado de una entidad, el sistema caracterizado porque comprende: un generador de datos para generar datos de entidad para la entidad que va ha analizarse, los datos de entidad incluyen por lo menos una variable que puede aplicarse a la entidad y por lo menos una variable que comprende una pluralidad de controladores; una herramienta analítica en la cual se ingresan los datos de entidad, la herramienta analítica comprende una disposición de celdas, cada celda contiene un subconjunto de datos de referencia, los datos de referencia dentro de cada celda proporciona una medida de cada controlador relacionado con el estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad y la colocación de celdas con relación entre sí es gobernada por la relación interna de los datos de referencia contenidos en las celdas; y un conjunto de datos de salida producidos a partir de la herramienta analítica, el conjunto de datos de salida se utiliza en un análisis de la entidad. 11. El sistema de conformidad con la reivindicación 10, caracterizado porque los datos de salida se comparan con los datos de referencia para evaluar y manejar el cambio en la entidad. 12. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 u 11, caracterizado porque la herramienta analítica se implementa como una matriz bidimensional de los datos de referencia. 13. El sistema de conformidad con la reivindicación 10 a 12, caracterizado porque la herramienta analítica es una representación bidimensional de un mapa tridimensional . 14 El sistema de conformidad con la reivindicación 13, caracterizado porque los datos de referencia se modelan en tres dimensiones para proporcionar el mapa tridimensional. 15. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 14, caracterizado porque los datos de salida se utilizan para mostrar cómo el cambio de un controlador puede afectar la entidad. 16. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 15, caracterizado porque se implementa un modelo de desarrollo a partir del conjunto de datos de salida para determinar cómo por lo menos uno del cambio y acciones dentro de la entidad pueden afectar la entidad. 17. El sistema de conformidad con la reivindicación 16, caracterizado porque el modelo de desarrollo se utiliza para mejorar el rendimiento de la entidad y para determinar cómo lograr mejor un nivel más alto de rendimiento. 18. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 16, caracterizado porque el conjunto de datos de salida proporciona la base para el informe que incluye por lo menos uno de modelaje de cambio, punto de referencia dinámico, mapa de rendimiento, optimización de trayectoria, informe individual, colocación de objetivos y obstáculos, colocación de individuos y equipos dentro de una organización y mapa de cultura 19. El sistema de conformidad con la reivindicación 18, caracterizado porque comprende el punto de referencia dinámico puede comprender normalizar los datos de entidad con relación a la disposición de datos de salida y utilizar los datos normalizados para formular los puntos de referencia dinámicos. 20. El sistema de conformidad con la reivindicación 18 o reivindicación 19, caracterizado porque la optimización de trayectoria comprende obtener una secuencia de acciones para por lo menos un subconjunto de la entidad para alcanzar un nivel más alto de rendimiento. 21. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 20, caracterizado porque el subconjunto es un individuo dentro de la entidad. 22. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 20, caracterizado porque el subconjunto es un equipo, grupo de trabajo o unidad comercial dentro de la entidad. 23. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 22, caracterizado porque el conjunto de datos de salida se proporciona mediante por lo menos uno de la Internet y en un medio que se puede leer por computadora . 24. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 23, caracterizado porque por lo menos una variable se selecciona del grupo que consiste de factores de éxito de rendimiento, factores de cambio, factores de personas, mejora de rendimiento comercial, logro de objetivos de proyecto y combinaciones de lo anterior. 25. El sistema de conformidad con la reivindicación 24, caracterizado porque los controladores que se refieren a factores de éxito de rendimiento incluyen por lo menos uno de una efectividad de organización, posición competitiva, servicio al cliente, capacidad de proporcionar innovación, interacción cooperativa, estado de ánimo, y restricciones de presupuesto. 26. El sistema de conformidad con la reivindicación 24 o reivindicación 25, caracterizado porque los controladores se refieren a factores de cambio que incluyen por lo menos uno de un crecimiento de organización, reestructura, y pacto de condiciones de mercado, niveles de recursos, grado de entrenamiento recibido, y marcha y fase de cambio. 27. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 24 a 26, caracterizado porque los controladores que se refieren a factores de personas incluyen por lo menos uno de una dirección alineada de organización, compromiso, liderazgo de equipo, y aprendizaje y energía emocional. 28. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 24 a 27, caracterizado porque los controladores se refieren a las variables de mejorar el rendimiento comercial y lograr objetivos de proyecto incluyen por lo menos uno del grado de perturbación dentro de una organización, el grado de recursos dentro de una organización, la dirección alineada, compromiso, liderazgo de equipo y energía emocional. 29. El sistema de conformidad con la reivindicación 27 o reivindicación 28, caracterizado porque el controlador para la dirección alineada de la organización tiene sub-controladores que incluyen comunicación y dirección de visión. 30. El sistema de conformidad con la reivindicación 27 o reivindicación 28, caracterizado porque el controlador para el compromiso de la organización tiene sub-controladores que incluyen liderazgo de cambio e intervención. 31. El sistema de conformidad con la reivindicación 27 o reivindicación 28, caracterizado porque el controlador para el liderazgo de equipo tiene sub-controladores que incluyen aptitudes de manejo, sentirse valioso y responsabilidad. 32. El sistema de conformidad con la reivindicación 27 o reivindicación 28, caracterizado porque el controlador para la energía emocional tiene sub-controladores que incluyen el grado de perturbación, y el grado de pasión e impulsión. 33. El sistema de conformidad con la reivindicación 28, caracterizado porque el controlador para turbulencia dentro de la organización tiene sub-controladores que incluyen riesgos y obstáculos presentes dentro de una organización, y qué cambios tendrán lugar. 34. El sistema de conformidad con la reivindicación 28, caracterizado porque el controlador para el grado de recursos dentro de una organización tiene sub-controladores que incluyen entrenamiento y capacidad, sistemas y procesos y apoyo de proyecto. 35. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 10 a 34, caracterizado porque por lo menos uno de los controladores tiene sub-controladores representativos de por lo menos uno de los comportamientos y medidas . 36. Un sistema para generar una herramienta analítica para su utilización en evaluar un estado de una entidad, el sistema caracterizado porque comprende: una base de datos que contiene datos de origen que se refieren a un estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad, los datos de origen resultan de un mecanismo de recolección y análisis de datos y los datos de origen se refieren por lo menos a una variable y la, o cada variable comprende una pluralidad de controladores; un motor de análisis para realizar análisis de grupos sobre los datos de origen para producir una disposición de datos de referencia; y un mecanismo de análisis y organización de datos para analizar, organizar y estructurar los datos de referencia en una forma que se utiliza para analizar datos recolectados de la comunidad, donde la disposición de datos de referencia se estructura para formar la herramienta analítica que comprende una disposición de celdas, cada celda contiene un subconjunto de datos de referencia, los datos de referencia dentro de cada celda proporcionan una medida de cada controlador relacionado con el estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad y la colocación de celdas con relación entre sí es gobernada por la relación interna de los datos de referencia contenidos en las celdas. 37. El sistema de conformidad con la reivindicación 36, caracterizado porque la forma de análisis de grupos utilizada es reducción de dimensión multivariante. 38. El sistema de conformidad con la reivindicación 37, caracterizado porque la reducción de la invención multivariante utiliza un algoritmo de mapa de auto-organización (SOM) . 39. El sistema de conformidad con cualquiera de las reivindicaciones 36 a 38, caracterizado porque los datos de origen se refieren al estado de la comunidad que se originan de una organización y una pluralidad de organizaciones donde las organizaciones no necesariamente están en el mismo campo de comportamiento. 40. Un método para genera una herramienta analítica para su utilización en evaluar un estado de una entidad, el método caracterizado porque comprende: recuperar datos de origen que se refieren a un estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad, los datos de origen resultan de un mecanismo de recolección y análisis de datos y los datos de origen se refieren por lo menos una variable y la, o cada variable comprende una pluralidad de controladores ; realizar análisis de grupos en los datos de origen para producir una disposición de datos de referencia; y organizar la disposición de datos de referencia en una forma que se utilice para analizar datos recolectados de la comunidad, donde la organización de la disposición de datos de referencia forma la herramienta analítica que comprende una disposición de celdas, cada celda contiene un subconjunto de datos de referencia, los datos de referencia dentro de cada celda proporcionan una medida de cada controlador relacionado con el estado de una comunidad de la cual forma parte la entidad y la colocación de celdas con relación entre sí es gobernada por la relación interna de los datos de referencia contenidos en las celdas. 41. El método de conformidad con la reivindicación 40, caracterizado porque la forma de análisis de grupos utilizada es reducción de dimensión multivariante . 42. El método de conformidad con la reivindicación 41, caracterizado porque la reducción de la invención multivariante utiliza un algoritmo de mapa de auto-organización (SOM) .