CN103186837A - 一种营销指标动态对标管理方法 - Google Patents
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Abstract
一种营销指标动态对标管理方法,其特征在于:在全面分析和总结全公司各类营销班组人员结构、管理现状的基础上,结合营销重点工作科学合理地确定了四类班组的对标指标,为营销班组对标管理工作提供管理依据和规范。形成了营销部、下属四部门、供电分公司三级对标管理体系。将班组对标工作与公司的绩效考核紧密结合,通过定期组织各专业部门召开班组对标分析会,通过指标的综合分析进行工作业绩的量化考核,提高分公司领导对营销班组对标管理的关注度。本发明的优点:营销指标动态管理体系对营销服务、抄核收、计量维换、用电检查等各项业务工作都能发挥有效监督和及时管控的作用,克服常态管理体系缺乏过程管控和事前控制的弊端。
Description
技术领域
本发明涉及营销服务、抄核收、计量维换、用电检查等各项业务领域,特别涉及了一种营销指标动态对标管理方法。
背景技术
常态的营销管理体系不够完善,各项考核工作难以深入开展,管理流程不顺畅,有效的奖罚机制、薪酬兑现没有起到应有的激励作用,管理模式较为粗放,营销管理亟需创新管理手段和机制来扭转管理局面。营销部分干部、员工的思想转变仍不到位,工作中推诿、自传现象依然存在,营销基础管理还很薄弱,尚未真正形成“流程管事、制度管人”的管理各局。分级管理机制需要进一步夯实,大客户部、计量部忙于自身业务,对分公司进行业务监管、考核的投入不够。
发明内容
本发明的目的是针对上述存在的问题,建立营销动态对标体系,克服常态管理体系缺乏过程管控和事前控制的弊端,特提供了一种营销指标动态对标管理方法。
本发明提供了一种营销指标动态对标管理方法,其特征在于:在全面分析和总结全公司各类营销班组人员结构、管理现状的基础上,结合营销重点工作科学合理地确定了四类班组的对标指标,制定了《客户服务标杆评比办法》、《抄收班标杆评比办法》、《用电检查班标杆评比办法》、《计量维换班标杆评比办法》四项标杆评比办法及相关考核细则,为营销班组对标管理工作提供管理依据和规范。
形成了营销部、下属四部门、供电分公司三级对标管理体系。营销班组三级对标管理体系确定了不同班组开展标杆评比的牵头责任人、评比工作持续有效开展的监督部门、各项评比内容深入实施的主管单位,明确了各级责任主体的工作任务和目标。在此基础上,营销部分管专工分别组织分管二级单位及分公司召开宣贯落实会议,动员各类班组积极参与评比,激发班组成员创先争优意识;客户服务中心下属四部门有针对性地进行监管督促,帮助分公司通过梳理指标、寻找差距、发现问题、积极整改,来不断的夯实营销基础工作。
将营销班组对标与营销绩效考核挂钩,提高营销一线员工的工作能动性。将班组对标工作与公司的绩效考核紧密结合,通过定期组织各专业部门召开班组对标分析会,通过指标的综合分析进行工作业绩的量化考核,实现“用指标评价班组,用业绩考核班组,班组量化考核到个人”的管理目标,实现班组对标工作的闭环管理,有效提高一线员工的工作能动性。按照标杆评比的内容、办法和考核细则,每周进行监管检查,按月汇总监管报告,在营销月工作例会上通报的同时,在公司网页上进行动态信息发布,提高分公司领导对营销班组对标管理的关注度,促进问题及时整改,提高营销管理效率。
本发明的优点:营销指标动态管理体系对营销服务、抄核收、计量维换、用电检查等各项业务工作都能发挥有效监督和及时管控的作用,克服常态管理体系缺乏过程管控和事前控制的弊端。
营销指标动态管理体系通过及时发布售电量完成率、售电单价增长率、电费回收率、线损指标完成率等关键业务指标及主要工作完成情况发挥了提前预警、事中检查的作用,可以极大程度地调动分公司管理、一线员工的积极性和主动性。
营销指标动态管理体系将分公司各项工作质量和指标完成进度与公司业绩考核挂钩,把营销工作的月度绩效考核结果纳入季度奖金兑现,同时采用排名评比、授予流动红旗等方法,加强分公司领导的重视程度,为当期营销工作的顺利完成加大保障力度。
具体实施方式
实施例1
本实施例提供了一种营销指标动态对标管理方法,其特征在于:在全面分析和总结全公司各类营销班组人员结构、管理现状的基础上,结合营销重点工作科学合理地确定了四类班组的对标指标,制定了《客户服务标杆评比办法》、《抄收班标杆评比办法》、《用电检查班标杆评比办法》、《计量维换班标杆评比办法》四项标杆评比办法及相关考核细则,为营销班组对标管理工作提供管理依据和规范。
形成了营销部、下属四部门、供电分公司三级对标管理体系。营销班组三级对标管理体系确定了不同班组开展标杆评比的牵头责任人、评比工作持续有效开展的监督部门、各项评比内容深入实施的主管单位,明确了各级责任主体的工作任务和目标。在此基础上,营销部分管专工分别组织分管二级单位及分公司召开宣贯落实会议,动员各类班组积极参与评比,激发班组成员创先争优意识;客户服务中心下属四部门有针对性地进行监管督促,帮助分公司通过梳理指标、寻找差距、发现问题、积极整改,来不断的夯实营销基础工作。
将营销班组对标与营销绩效考核挂钩,提高营销一线员工的工作能动性。将班组对标工作与公司的绩效考核紧密结合,通过定期组织各专业部门召开班组对标分析会,通过指标的综合分析进行工作业绩的量化考核,实现“用指标评价班组,用业绩考核班组,班组量化考核到个人”的管理目标,实现班组对标工作的闭环管理,有效提高一线员工的工作能动性。按照标杆评比的内容、办法和考核细则,每周进行监管检查,按月汇总监管报告,在营销月工作例会上通报的同时,在公司网页上进行动态信息发布,提高分公司领导对营销班组对标管理的关注度,促进问题及时整改,提高营销管理效率。
Claims (1)
1.一种营销指标动态对标管理方法,其特征在于:在全面分析和总结全公司各类营销班组人员结构、管理现状的基础上,结合营销重点工作科学合理地确定了四类班组的对标指标,制定了《客户服务标杆评比办法》、《抄收班标杆评比办法》、《用电检查班标杆评比办法》、《计量维换班标杆评比办法》四项标杆评比办法及相关考核细则,为营销班组对标管理工作提供管理依据和规范;
形成了营销部、下属四部门、供电分公司三级对标管理体系;营销班组三级对标管理体系确定了不同班组开展标杆评比的牵头责任人、评比工作持续有效开展的监督部门、各项评比内容深入实施的主管单位,明确了各级责任主体的工作任务和目标;在此基础上,营销部分管专工分别组织分管二级单位及分公司召开宣贯落实会议,动员各类班组积极参与评比,激发班组成员创先争优意识;客户服务中心下属四部门有针对性地进行监管督促,帮助分公司通过梳理指标、寻找差距、发现问题、积极整改,来不断的夯实营销基础工作;
将营销班组对标与营销绩效考核挂钩,提高营销一线员工的工作能动性;将班组对标工作与公司的绩效考核紧密结合,通过定期组织各专业部门召开班组对标分析会,通过指标的综合分析进行工作业绩的量化考核,实现“用指标评价班组,用业绩考核班组,班组量化考核到个人”的管理目标,实现班组对标工作的闭环管理,有效提高一线员工的工作能动性;按照标杆评比的内容、办法和考核细则,每周进行监管检查,按月汇总监管报告,在营销月工作例会上通报的同时,在公司网页上进行动态信息发布,提高分公司领导对营销班组对标管理的关注度,促进问题及时整改,提高营销管理效率。
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