JP2006201858A - 人材育成支援システム - Google Patents

Abstract

【課題】課題処理に対する客観性を持たせた総合評価を可能にする。
【解決手段】ある目標を設定したとき、その難易度、目標達成期間などから予め評価点ｒを定め、目標達成期間終了後における達成度合いを評価点ｕとして評価し、さらには上司や部下の評価点ｓ、ｔをも加えて総合的な評価ｚを行うと共に、上司や部下の評価が大幅にずれたときには、その再評価した評価点ｓ'およびｔ'を用いて総合評価点ｚとする。これによれば、総合評価に対して客観性を持たせ、できるだけ上司の恣意を排除できる。これによって、日常業務を通じて社員の業務に対するさらなる邁進を期待できると共に、社員に対する今後の支援体制を整備することができる。
【選択図】 図６

Description

この発明は人材育成支援システムに関する。詳しくは、人材育成支援に登場する部下自らが設定し、若しくは与えられた課題に対する難易度と目標達成期間とに基づいて予め評価点を定めておき、目標達成期間が経過した段階で目標達成度によって定めた評価点および上司と部下の間の相互の評価点に基づいて、その課題に対する総合評価を行うことで人材の育成および支援を行うと共に、上司の部下に対する評価点のみならず、部下の上司に対する評価点が基準点に満たないとき、第三者によるこれらの評価点の見直しを行うようなシステムを構築することで、より客観的な評価に基づいた人材育成支援を達成できるようにしたものである。

社内での人材育成過程においては、配属された部署での必要な知識・技術・技能を習得するために、社内教育および研修を定期的および随時行うことで、業務の円滑な遂行および社会のニーズに対応した人材（社員）の育成を行うことができる。

このような人材育成を継続することで、社員の当該知識等の維持向上を図ることができる。またこのような内部研修や教育に加えて、自らの意欲と努力による自己啓発を図ることも重要である。さらにこれらに加えて所属長や直属上司が日常業務を通じて、部下の自己啓発の動機付けを行うことも極めて重要である。

このような日常業務を通じた人材育成過程、換言すれば直属上司などが部下（後輩を含む）に対し、日常業務を通じて、業務に必要な知識・技能・態度などを、重点的かつ計画的に指導・育成することも人材育成支援のためには重要なファクタと言える。この人材育成支援システムは、ＯＪＴ（On the Job Training）つまり業務教育の一環として捉えることができる。

部下に対する人材育成支援のためには、予め定められた教育訓練管理内容や社員に対する長期養成計画などを参考にして、直属上司などが各部下の業務分担を把握しつつ、当該業務に応じた個人の養成目標（業務に対する課題）を立てる必要がある。

教育訓練管理は、例えば社員の現在の力量を明確化するため、入社年度に応じて養成目標が階層化されて分類されたものである。例えば、入社年度に応じて３〜４段階に分けてそれぞれに対して、実技や知識などの養成目標（個別目標項目）を立て、さらには中長期に亘り社員を教育すべき項目を列挙した長期養成計画を加味することで、重層な人材育成が可能になる。

その場合、各自が掌握する業務に基づいて、この教育訓練管理項目の中から上司が個別教育目標を適宜取捨選択したり、あるいは社員本人が個人的に選択した目標を日常業務を通じて習得することによって、ＯＪＴ計画が進行する。

なお、従業員を評価したり、人事評価を行うシステムとしては特許文献１〜特許文献３などが知られている。特許文献１は顧客の声を人事評価に反映させるための技術が開示され、特許文献２には組織の改変に対応できる人事管理システムが開示され、そして特許文献３には社員の職種適性を評価するシステムが開示されている。

特開２００４−２０６４７８号公報 特開２００４−１３９４３６号公報 特開２００４−４６７７０号公報

ところで、ＯＪＴ計画通りに養成項目としての課題が消化されたかどうかは、年度の中間期や年度末における上司の評価による場合が多い。その上司が要請項目の進捗状況や完成度を判断すると共に、大所高所からの全体的な判断によってその社員に対する判断が下される。

しかし、この評価では上司の判断が全てであるので、偏見をもって判断される場合もあり、その評価の客観性は乏しい。目標に到達しなかったのは、難易度が高くそもそも課題の設定自体が間違っていたり、設定した課題に対する上司からの適切なアドバイスがなかったり、その助言が間違っていることも考えられ、上司の判断のみで部下の目標達成の度合いを判断するのは充分気を付けなければならないからである。

そこで、考えられるのが定量的な判断材料があったり、上司のみではなく、部下の上司に対する助言の評価や、あるいは社内の第三者の評価を定量的に表すことである。そうすれば、部下の目標達成に対する評価に客観性を持たせることが可能になる。

そこで、この発明はこのような従来の課題を解決したものであって、特に複数の情報を定量的に表すと共に、第三者による修正を行った総合評価によって目標達成に対する評価を下せるようにした人材育成支援システムを提案するものである。

上述の課題を解決するため、請求項１に記載したこの発明に係る人材育成支援方法は、設定された課題の達成度を評価するためにコンピュータを、
少なくとも目標とすべき課題と、該課題に対する難易度および目標達成期間に基づいて、設定された第１の評価点を得る手段と、
上記目標達成期間経過後における課題達成度に応じた第２の評価点を得る手段と、
部下に対する上司の第３の評価点と、上司に対する部下の第４の評価点とを得る手段と、
これら評価点のうち上記第１の評価点と第２の評価点との和が、第１の基準点よりも低いときで、上記第３の評価点または上記第４の評価点の何れかが第２の基準点以下であるとき、上記第３および第４の評価点の見直しを行って修正された評価点を得る手段として機能させることを特徴とする。

また、請求項３に記載したこの発明に係る人材育成支援システムは、少なくとも目標とすべき課題と、該課題に対する難易度および目標達成期間に基づいて、設定された第１の評価点を得る手段と、
上記目標達成期間経過後における課題達成度に応じた第２の評価点を得る手段と、
部下に対する上司の第３の評価点と、上司に対する部下の第４の評価点とを得る手段と、
これら評価点のうち上記第１の評価点と第２の評価点との和が、第１の基準点よりも低いときで、上記第３の評価点または上記第４の評価点の何れかが第２の基準点以下であるとき、上記第３および第４の評価点の見直しを行って修正された評価点を得る手段として機能させることを特徴とする。

この発明では、評価の対象となる課題を与える。課題は上司から与えられる場合もあれば、部下自らが指定した課題である場合もある。課題は課題情報を記録したマスタを検索して指定する。設定した課題と、部下の当該業務に関する経験年数（あるいは入社年数）、設定した課題の経験年数から判断した難易度および目標達成期間の長短に応じて、設定した課題に対する評価点（第１の評価点）ｒを定める。この評価点ｒは予めテーブル化されて課題情報用のマスタに記録されている。この評価点ｒは、部下が所属する部署と部下の経験年数および部下が選択した目標達成期間を入力することで一義的に求められる数値である。評価点は１０点を満点とする３段階評価となっている。

次に、目標達成期間経過後における目標達成度を評価する。この場合も課題に対する難易度と目標達成度合いから評価点（第２の評価点）ｕとして例えば１０点を満点とする３段階評価を一義的に定める。目標達成期間内に課題を達成できたときは、難易度に応じた最高評価点が与えられる。目標達成期間内にほぼその課題を達成できているときは、最高評価点より低い評価点が与えられ、未達成の場合にはその難易度に応じて最低の評価点が与えられる。

さらに、設定した課題に対する日常業務を通じた部下に対する上司の評価（例えば１０段階評価）が加わる。当該課題に対する上司のアドバイスに対する部下の反応（理解力、実行力など）が評価点（第３の評価点）ｓとなる。このときメモしておいた部下に対するコメントも併せて総合評価情報として使用される。

これに加えて、当該課題に対する部下の上司に対する評価点（第４の評価点）ｔとして同じく１０段階評価を与える。上司のアドバイスが、その日常業務での最適なアドバイスとして捉えたかどうか、つまり適切なタイミングにおける適切なアドバイスであったか、アドバイスが分かり易かったかなどのコメントと共に、１０段階評価する。上司は適切なアドバイスであると理解しても、アドバイスを受けた本人が不適切なアドバイスであると考えるような食い違いはよく経験するからである。

総合評価は、上述した評価点の加算値によって行う。ただし、部下に対する評価点ｓまたは上司に対する評価点ｔが基準点に満たないときは、上司や部下に対する評価があまりにもかけ離れていることになるので、このような場合には上司や部下の評価点ｓ、ｔに対する修正処理を行う。

修正処理は、課題、難易度、目標達成期間、上司および部下の評価点ｓ、ｔおよびそれぞれのコメントを参考にして行う。修正処理の判断は、例えば部下の所属する部署に以前所属していた社員が行うのが適切である。それは、その業務内容を熟知しており、経験年数も豊富であって、目標達成期間の適性程度、部下や上司の当該課題に対するコメントの適性判断、それに基づく与えられた評価点ｓ、ｔの適性判断を、比較的客観的に、しかも公平に判断できると考えられるからである。

このような修正処理を加えた評価（ｓ'、ｔ'）は、従来よりも客観性を担保できるから、修正を加えた総合評価点ｚを部下に提示して、業務へのさらなる邁進を期待すると共に、評価が低かったときは、同じ課題の再挑戦、別の課題の選択などの選択肢を部下に与えることができ、部下に対する今後のＯＪＴ取り組み、育成支援体制を整備できる。

この発明は、社員に対する人材育成支援プログラムの１つとして、ある目標を設定したとき、その難易度、目標達成期間などから予め評価点を定め、目標達成期間終了後における達成度合いを評価し、さらには上司や部下の評価をも加えて総合的な評価を行うと共に、上司や部下の評価が大幅にずれたときには、その再評価を行うようにしたものである。

これによれば、総合評価に対して客観性を持たせ、できるだけ上司の恣意を排除できるようにしたものである。これによって、日常業務を通じて社員の業務に対するさらなる邁進を期待できると共に、社員に対する今後の支援体制を整備することができるなどと言った特徴を有する。

続いて、この発明に係る人材育成支援方法およびそのシステムの好ましい実施例を図面を参照して詳細に説明する。

図１はこの発明に係る人材育成支援システム１０の具体例を示す要部の系統図である。この支援システム１０はパーソナルコンピュータを使用した端末装置として構築される。社内のネットワーク（ＬＡＮなど）を介して社内のデータベースに接続されている。

社内ネットワークには社員用マスタ１２が接続されている。社員用マスタ１２は、登録されている社員（コード番号付き）、入社年月日、業務履歴、当該業務に関する経験年数などの情報が記録されたデータベースである。課題情報用マスタ１４は、社員が属する業務を遂行する上で必要な各種の研修項目（履修項目）と、その研修項目を何時までに受けなければならないかなどの情報が記録されたデータベースである。そして、評価情報用マスタ１６は、人材育成支援システムによって評価された社員ごとの評価情報（総合評価情報）がその社員が目標とした課題（項目）に関連させて保管されている。この総合評価情報は、人事考課の一情報としても活用することができる。

これらの複数のマスタ１２，１４，１６などは社内ネットワーク１８を介して人材育成支援システムを構築する端末装置に接続されている。この人材育成支援システム１０は、システム全体の制御を司るＣＰＵ（制御部）２０を有すると共に、このＣＰＵ２０を始めとして、人材育成支援のための評価処理などを行うための処理プログラムなどが格納されたメモリ手段例えばＲＯＭ２２が内部バス２６に接続されている。

この内部バス２６は上述した社内ネットワーク１８に接続されると共に、この内部バス２６にはワーキング用のメモリ手段例えばＲＡＭ２４やキーボードなどの入力手段２８が接続されている。さらにモニタ３０や、必要に応じて設けられた送受信手段３４がインタフェース３２を介してこの内部バス２６に接続されることで、人材育成支援システム１０が構築される。

この発明に係る人材育成支援システム１０では、設定された課題に対して社員の経験年数等を考慮しながら評価点を定めて、最終的にはその社員が取り組んだ課題に対する総合評価を下すようにしている。

評価の対象となる課題は上司から与えられる場合もあれば、社員である部下自らが指定した課題である場合もある。課題は課題情報を記録したマスタ１４を検索して指定する。課題となるべき個別教育項目は、業務内容によって相違するので、部署ごとにその部署に適した内容をピックアップしたものである。図２にその一例を示す。

図２はある特定の部署で、履修すべき項目を列挙したもので、大項目に分類されている項目および個々の習得すべき知識・技能の項目数は一例に過ぎず、しかもこれら項目は、実際にはさらに細分類されている項目が多数存在するが、説明の都合上割愛した。

また、これらの習得すべき項目に対する目標レベルが設定されている。図２では、初級、中級および上級に分かれ、経験年数（入社年数）に応じた目標レベルとして捉えられている。例えば基礎技術に関する項目は初級レベルとして入社１年目から３年目までの社員が習得すべきものとして分類されている。また、安全に関する項目は、入社年数（経験年数）が７年目までの社員が習得すべき項目として列挙されている。もちろん、項目の内容によっては初級から上級レベルまでの各段階に応じて習得すべきものとなっている。

社員は、図２のように列挙された個別教育項目の中で、入社年数に応じたレベルに該当する任意の項目が、その人の課題として選択される。もちろん、この課題は直属の上司から与えられることもある。

続いて、設定した課題と、社員の当該業務に関する経験年数（あるいは入社年数）、設定した課題の経験年数から判断した難易度および目標達成期間の長短に応じて、設定した課題に対する評価点ｒを定める。この評価点ｒは予めテーブル化されて課題情報用のマスタ１６に記録されている。この評価点ｒは、社員が所属する部署と、社員の経験年数および社員が選択した目標達成期間を入力することで一義的に求められる数値である。

図３にその一例を示す。同図はある特定の課題（課題１とする）に対する経験年数（社員年数と同じであるとする）によってその課題達成のための難易度が設定されている。難易度は説明の都合上３段階（Ａ＞Ｂ＞Ｃ）となっている。

課題１が初級レベルに相当する課題であるときには、経験年数が１年目で習得する課題（科目）として選択したときは、難易度としては最も難しい難易度Ａが与えられる。経験年数が２年目で習得する課題として選択したときは、経験年数の関係から難易度Ｂが付与され、３年目の経験年数がある社員が選択したときは業務経験が２年以上あることから、同じ課題でも難易度としては最も低い難易度Ｃが付与されている。

また、選択した課題をどの程度の期間を費やしてマスタするか、その目標達成期間によっても目標達成度の評価を異ならせる。例えば難易度Ａであっても目標達成期間が長くなればそれだけ目標を達成する確率が高くなるので、目標達成期間の長短によって評価が変わる。短ければそれだけ高い評価となる。この例では目標達成期間を３段階（３ヶ月、６ヶ月および９ヶ月）に分け、１０点表示で３段階評価を採用している。

この例では経験年数が１年目の社員であって、目標達成期間として３ヶ月を選んだときは、この目標達成期間の中で達成した場合には、最も高い評価が得られるような評価点ｒ（図では１０点）が得られるようになっている。目標達成期間が６ヶ月では評価点ｒが７となり、最も長い目標達成期間（９ヶ月）を選んだときは、難易度がＡであったとしても評価点ｒは低く、この例では５点がそのときの評価点ｒとなる。難易度Ｂおよび難易度Ｃについても、図３に示すように目標達成期間によって評価点ｒが相違する。

次に、目標達成期間経過後における目標達成度を評価する。この場合も課題に対する難易度と目標達成度合いから評価点ｕを一義的に定める。目標達成期間内に課題を達成できたときは、難易度に応じた最高評価点が与えられる。目標達成期間内にほぼその課題を達成できているときは、最高評価点より低い評価点ｕが与えられ、未達成の場合にはその難易度に応じて最低の評価点ｕが与えられる。

図４にその一例を示す。この例では、課題１に対して経験年数と難易度との関係から、例えば１０点を満点とする３段階評価を与える。例えば、難易度Ａであるときで、目標達成期間内での達成度が完全であるときには、最も高い評価点ｕとして１０点が与えられ、ほぼ完全に近い達成度であるときには、評価点ｕとして８点が与えられる。しかし、達成度が充分でないと判断されたときは５点の評価点ｕしか与えられない。これは、経験年数が１年では元々無理な課題であったと推測できるからである。

したがって難易度が低くなるにしたがって評価点ｕも図４のように下がる。なお、評価点ｒもｕも付与した点数は一例である。１００点を満点とした設定でもよければ、１．０点を満点とすることもでき、設定の仕方や階級などは任意である。

この発明では、これらの評価点設定の他に、その社員に付いて関与した上司および社員本人（上司からすると部下）にも評価点を付与する機会が与えられる。課題は日常の業務を通じて消化されるものであるから、その課題を達成するためには上司の適切なアドバイスが必要であり、この適切なアドバイスによって習得スピードが速くなったり、習得の方向修正なども可能になるからである。この日常業務による習得はＯＪＴ計画にもマッチする。

この場合、上司が適切なアドバイスを行っても、そのアドバイスに対する部下の理解力が不十分であったり、技術が伴わなかったりすることも考えられる。このような場合、設定した課題に対する日常業務を通じた部下に対する上司の評価も総合評価する上で重要なファクタとなる。

当該課題に対する上司のアドバイスに対する部下の反応（理解力、実行力など）が評価点ｓの基準となる。評価点ｓは、例えば１０段階評価を採り得、上司に対する評価が高ければ点数も高くなる。このときメモしておいた部下に対するコメントも併せて総合評価情報として使用される。

これに加えて、当該課題に対する部下の上司に対する評価（同じく１０段階評価）を与える。上司のアドバイスが、その日常業務での最適なアドバイスとして捉えたかどうか、つまり適切なタイミングにおける適切なアドバイスであったか、アドバイスが分かり易かったかなどのコメントと共に、１０段階評価する。上司は適切なアドバイスであると理解しても、アドバイスを受けた本人が不適切なアドバイスであると考えるような食い違いはよく経験するからであり、また公平に評価する上では部下の評価も重要なファクタである。部下が付与する評価点をｔとし、評価が高いときは高得点となる。

総合評価は、上述した評価点ｒ，ｓ，ｔ，ｕの加算値によって行う。まず、加算評価点ｖ＝ｒ＋ｕが第１の基準点Ｒ１より上回っている場合には、課題の設定を始めとして、その目標達成期間に設定もよいものと推定できる。

第１の基準点Ｒ１は、難易度に応じた値に設定される。例えば難易度Ａの場合で、目標達成期間が３ヶ月の場合には、その最大値は２０となり、最小値は１５、中間値は１８となるので、第１の基準点Ｒ１は例えば中間値１８に設定することができる。

また、難易度ｃで目標達成期間が３ヶ月の場合には、最大値が１２、最小値が８、中間値が１１となるので、この場合には中間値１１を第１の基準点Ｒ１に設定することができる。

加算評価点ｖが第１の基準点Ｒ１よりも下回っているときは、次に、上司と部下のそれぞれの評価点ｓ、ｔを判断する。それぞれの評価点が基準値（Ｒ２）をクリアしていれば、課題の設定に問題があったか、それとも目標達成期間を無理して短くしたかが考えられるので、そのようなアドバイスを行うだけで、課題を消化したものと判断しても必ずしも間違いとは言えない。

このような場合には、上司のアドバイスも適切であったものと判断できるし、部下の理解力等も充分であったものと判断できるからである。また通常ではこのような場合には、評価点ｓ、ｔとも高得点と考えられるからである。

これに対し、部下に対する評価点ｓまたは上司に対する評価点ｔが基準点Ｒ２に満たないときは、上司や部下に対する評価があまりにもかけ離れていることになる。

例えば図５に示すように第２の基準点Ｒ２としてＲ２＝３を設定した場合、部下に対する評価点ｓが高く、例えばｓ＝８程度あったとしても、上司に対する評価点ｔが３以下では、各々に対する評価の隔たりがあまりにも大きいので、このような場合は部下に与えたアドバイスと、そのアドバイスに対する部下の行動との乖離を問題とすべきである。どちらかが正しいか、どちらも正しくないかの何れかと考えられる。このような場合には上司や部下が下した評価点ｓ、ｔに対する修正処理（再評価処理）を行う。

修正処理は、課題、難易度、目標達成期間、上司および部下の評価点ｓ、ｔおよびそれぞれのコメントを参考にして行う。このように沢山の情報に基づいて再評価するのは、できるだけ公平に上司と部下に対する評価を下すためである。

修正処理の判断は、例えば部下の所属する部署に以前所属していた社員が行うのが適切である。それは、その業務内容を熟知しており、経験年数も豊富であって、目標達成期間の適性程度、部下や上司の当該課題に対するコメントの適性判断、それに基づく与えられた評価点の適性判断を、比較的客観的に判断できると考えられるからである。

このような修正処理を加えた再評価（ｓ'およびｔ'）は、従来よりも客観性を担保できるから、修正を加えた総合評価点ｚを部下に提示して、業務へのさらなる邁進を期待すると共に、評価が低かったときは、同じ課題の再挑戦、別の課題の選択などの選択肢を部下に与えることができ、部下に対する今後のＯＪＴ取り組み、育成支援体制を強化、整備できる。

図６はこのような処理を達成するための処理手順の一例を示すフローチャートであって、この処理プログラムは図１に示すメモリ手段２２に格納されているものとする。
まず、この処理プログラムがスタートすると、社員を特定するため社員番号を入力したのち、指定された課題のコード番号、目標達成期間、経験年数、課題開始日などを入力すると共に、これらの情報が評価情報用マスタ１６に記録される（ステップ４１）。社員番号は社員マスタ１２を検索することでその正誤や所属を確認でき、正しい課題が選択されているかどうかも、課題に付随するコード番号で確認できる。

次に、評価情報用マスタ１６内の評価点テーブルを検索して、指定された課題の難易度、目標達成期間および経験年数から評価点ｒをピックアップして保存する（ステップ４２）。

目標達成期間および課題開始日から目標達成期間を監視し、目標達成期間が到来したときは（ステップ４３）、指定した課題における上司のコメントと部下に対する評価点ｓを入力する（ステップ４４）。コメントと評価点ｓは社員に関連させて評価情報用マスタ１６に保存される。

同様に、目標達成期間が到来したときは、指定した課題における部下のコメントと上司に対する評価点ｔを入力すると共に（ステップ４５）、そのコメントと評価点ｒは社員に関連させて評価情報用マスタ１６に保存される。

次に、課題の達成度に応じた評価点ｕを、評価点テーブルを参照してピックアップし、そして保存する（ステップ４６）。その後、評価点ｒとｕの単純加算処理を行う。加算評価点をｖと置く。

加算評価点ｖを得た後は、加算評価点ｖについての判定処理に移る（ステップ４８）。この判定処理は難易度に応じて行われるもので、加算評価点ｖ＝ｒ＋ｕが第１の基準点Ｒ１より上回っている場合には、課題の設定を始めとして、その目標達成期間に設定もよいものと推定できる。その場合には、課題を確実にクリアしたことになるので、総合評価点ｚ＝ｖ＋ｓ＋ｔを、その社員に対する特定課題の総合評価点ｚとして社員に報告すると共に、総合評価点ｚを評価情報用マスタ１６（社員用マスタ１２でもよい）に保存する（ステップ５６）。この総合評価点ｚはその社員に対する人事考課（人事評価）として使用することもできる。

加算評価点ｖが第１の基準点Ｒ１よりも下回っているときは、次に、上司と部下のそれぞれの評価点ｓ、ｔを判断する（ステップ４９）。それぞれの評価点が第２の基準値（Ｒ２）をクリアしていれば、課題の設定に問題があったか、それとも目標達成期間を無理して短くしたかが考えられるので、社員に対してはそのようなアドバイスを行い、課題に関しては消化したものと判断することが必ずしも間違いとは言えない。

このような場合には、上司のアドバイスも適切であったものと判断できるし、部下の理解力等も充分であったものと判断できるからである。通常ではこのような場合には、評価点ｓ、ｔとも高得点と考えられるからである。

これに対し、部下に対する評価点ｓまたは上司に対する評価点ｔが第２の基準点Ｒ２に満たないときは、上司や部下に対する評価があまりにも乖離していることになる。

このような場合は部下に与えたアドバイスと、そのアドバイスに対する部下の行動のどちらかが正しいか、どちらも正しくないと考えられる。このような場合には上司や部下が下した評価点ｓ、ｔに対する修正処理（再評価処理）を行う（ステップ５０）。

修正処理は、課題、難易度、目標達成期間、上司および部下の評価点およびそれぞれのコメントを参考にして行う。修正処理の判断は、例えば部下の所属する部署に以前所属していた社員が行うのが適切である。それは、その業務内容を熟知しており、経験年数も豊富であって、目標達成期間の適性程度、部下や上司の当該課題に対するコメントの適性判断、それに基づく与えられた評価点の適性判断を、比較的客観的に判断できると考えられるからである。

このような修正処理を加え、再評価（ｓ'およびｔ'）された評価点ｓ'、ｔ'は、従来よりも客観性を担保できるから、修正を加えた総合評価点ｚに更新してこれを社員に対する総合評価点ｚとして使用する（ステップ５１）。この総合評価点ｚは評価情報用マスタ１６に保存される。社員用マスタ１２にも同時にあるいは単独で保存することもできる。

その後、社員に対して同一課題に対する再挑戦の機会を与え（ステップ５２）、再挑戦する場合には継続開始日を指定することで（ステップ５３）、以後ステップ４３に戻り上述したと同じような目標達成期間の監視処理に遷移する。同一課題の選択を拒んだときは新しい課題の設定を促す（ステップ５４）。

新しい課題の設定に同意したときは図２に示す課題の中から新たな課題を設定することで、以後ステップ４１に遷移する。これに対して新しい課題の設定を拒否されたときは別の指導要項を提示することで、この一連の処理を閉じることになる（ステップ５５）。

このように、社員の業務に対するさらなる邁進を期待すると共に、評価が低かったときは、第三者の再評価ステップを加えることで、同じ課題の再挑戦、別の課題の選択などの選択肢を部下に与えることができ、部下に対する今後のＯＪＴ取り組み、育成支援体制を強化、整備できる。

この発明は、社員のＯＪＴの一環として利用できる人材育成支援システムに適用できる。

この発明に係る人材育成支援システムの一例を示す要部のブロック図である。 選択できる課題の一例を示す図である。 課題１に対する評価点ｒの設定例を示す図である。 課題１に対する評価点ｕの設定例を示す図である。 上司と部下の各評価点と再評価領域を示す図である。 この発明に係る人材育成支援方法の処理例を示すフローチャートである。

符号の説明

１０・・・人材育成支援システム
１２・・・社員用マスタ
１４・・・課題情報用マスタ
１６・・・評価情報用マスタ
２０・・・ＣＰＵ
２２・・・メモリ手段（ＲＯＭ）

Claims (4)

1. 設定された課題の達成度を評価するためにコンピュータを、
   少なくとも目標とすべき課題と、該課題に対する難易度および目標達成期間に基づいて、設定された第１の評価点を得る手段と、
   上記目標達成期間経過後における課題達成度に応じた第２の評価点を得る手段と、
   部下に対する上司の第３の評価点と、上司に対する部下の第４の評価点とを得る手段と、
   これら評価点のうち上記第１の評価点と第２の評価点との和が、第１の基準点よりも低いときで、上記第３の評価点または上記第４の評価点の何れかが第２の基準点以下であるとき、上記第３および第４の評価点の見直しを行って修正された評価点を得る手段と
   して機能させることを特徴とする人材育成支援方法。
2. 上記第３および第４の評価点を得ると共に、上司および部下のコメントを得る手段をさらに有する
   ことを特徴とする請求項１記載の人材育成支援方法。
3. 少なくとも目標とすべき課題と、該課題に対する難易度および目標達成期間に基づいて、設定された第１の評価点を得る手段と、
   上記目標達成期間経過後における課題達成度に応じた第２の評価点を得る手段と、
   部下に対する上司の第３の評価点と、上司に対する部下の第４の評価点とを得る手段と、
   これら評価点のうち上記第１の評価点と第２の評価点との和が、第１の基準点よりも低いときで、上記第３の評価点または上記第４の評価点の何れかが第２の基準点以下であるとき、上記第３および第４の評価点の見直しを行って修正された評価点を得る手段と
   して機能させることを特徴とする人材育成支援システム。
4. 上記第３および第４の評価点を得ると共に、上司および部下のコメントを得る手段をさらに有する
   ことを特徴とする請求項１記載の人材育成支援システム。
   

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