CN103177309A - 一种项目评价的工作流控制系统 - Google Patents

Abstract

本发明提供了一种项目评价的工作流控制系统，包括：项目中评价模块，用于在项目实施过程中，获取项目的执行过程与状态信息，并将所述项目的执行过程与状态信息与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析；项目后评价模块，与所述项目中评价模块相连，用于在项目完成后，获取项目的执行结果，并与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析。本发明可以提高工作流控制的效率，满足各方面对信息共享的需求。

Description

一种项目评价的工作流控制系统

技术领域

本申请涉及数据管理的技术领域，特别是涉及一种项目评价的工作流控制系统。

背景技术

工作流从英文单词workflow而来，是工作work和流动flow的组合，是一种能够被计算机解释和执行的反映工作过程业务流动的计算机化处理模型。工作流概念起源于生产组织和办公自动化领域，是针对日常工作中具有固定程序活动而提出的一个概念，目的是通过将工作分解成定义良好的任务或角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对其进行监控，达到提高工作效率、更好的控制过程、有效管理业务流程等目的。

现有技术中，对于工作流的控制往往是根据相关人员或相关部门上报的电子表格来进行人工控制，这种人工控制工作流的方式将使得相关负责人员不能及时获得项目过程中的相关信息，不能对项目过程实施及时有效管理和决策；并且不能有效的实现对项目过程的管理和信息共享。

发明内容

本申请所要解决的技术问题是提供一种项目评价的工作流控制系统，用以提高工作流控制的效率，满足各方面对信息共享的需求。

为了解决上述问题，本申请公开了一种项目评价的工作流控制系统，包括：

项目中评价模块，用于在项目实施过程中，获取项目的执行过程与状态信息，并将所述项目的执行过程与状态信息与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析；

项目后评价模块，与所述项目中评价模块相连，用于在项目完成后，获取项目的执行结果，并与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析。

优选的，所述的系统，还包括：

项目前评价模块，用于在项目开发流程中，生成项目的初步评审信息、项目立项信息，以及合同审批信息。

优选的，所述预设的评价指标包括项目目标、实施过程及其执行效果三个维度的评价指标，所述项目后评价模块包括：

第一项目后评价子模块，用于在项目完成验收、交付给业主并投入使用后，对项目进行的评价，通过获取项目目标、实施过程及其执行效果信息，与项目决策时确定的预设目标进行对比，找出差别和变化，对项目进行总体评价，生成项目的总体评价信息；

第二项目后评价子模块，用于在项目质保期结束后，对项目进行的评价，通过获取项目总体目标及其经济社会效益信息，与所述第一项目后评价子模块生成的项目总体评价信息结合形成包含技术、经济、环境、社会各项指标的全面总结评价信息。

优选的，所述项目目标包括如下一级评价指标：目标策划和管理，所述管理过程包括如下一级评价指标：组织与团队建设、采购与合同管理、合作伙伴管理、质量和健康安全环境Q&HSE体系；所述执行目标包括如下一级评价指标：目标实现度、利益相关者满意度、项目管理能力提升。

优选的，所述目标策划和管理包括如下二级评价指标：目标具体化并可衡量、对目标进行动态管理。

优选的，所述组织与团队建设包括如下二级评价指标：组织配置、项目经理的领导力、团队建设；所述采购与合同管理包括如下二级评价指标：项目采购、合同管理；所述合作伙伴管理包括如下二级评价指标：合作伙伴选择、合作伙伴管理；所述Q&HSE体系包括如下二级评价指标：体系文件贯彻、相关措施落实。

优选的，所述目标实现度包括如下二级评价指标：进度目标实现度、质量目标实现度、成本目标实现度；所述利益相关者满意度包括如下二级评价指标：业主满意度、合作伙伴满意度、团队成员满意度；所述项目管理能力提升包括如下二级评价指标：经验积累、人才培养、技术或管理方法创新。

优选的，所述项目中评价模块包括：

合作伙伴信息管理子模块，具体包括：

合作伙伴分类单元，用于将获取项目合作伙伴的信息；

合作模式确定单元，用于确定合作模式的类型；

合作伙伴数据库生成单元，用于根据所述项目合作伙伴的信息以及合作模式的类型构建合作伙伴数据库。

优选的，所述项目中评价模块还包括：

项目合作伙伴选择子模块，具体包括：

项目合作伙伴过程考核单元，用于从项目合作伙伴与公司签订合同后到合同终结的这段时期里，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力的各项内容进行动态监控与考核；

项目合作伙伴结果考核单元，用于在项目合同或项目协议终结后，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力的各项内容进行全面考核；

公司合作伙伴名录建立单元，用于根据合作伙伴数据库建立企业信息清单或列表；

项目合作伙伴选择方法确定单元，用于确定项目合作伙伴的选择方式，所述选择方式包括议标、邀请投标或公开招标；

项目合作伙伴选定单元，用于根据所述项目合作伙伴的选择方式从所述企业信息清单或列表中选择项目合作伙伴。

优选的，所述项目中评价模块还包括：

项目合同管理子模块，用于处理合同文档管理、合同谈判、合同评审控制程序、合同的履行管理、合同索赔管理和合同收尾管理。

与现有技术相比，本申请包括以下优点：

1、本申请基于项目化管理的理念，加强了项目开发阶段和项目执行阶段的管控，降低项目风险，增强开发项目的成功率，并有效提高了工作流控制的效率。

2、本申请将项目管理纳入到基础业务中，实现了项目管理的信息化。并可以为高层经营管理和经营决策者建立统一的项目管理决策平台，实现业务决策与业务查询、业务管理的一体化办公桌面；融公司项目管理决策内容于信息系统中，通过系统应用实现公司决策信息化，方便地查询各类项目分析状况、进度分析状况、成本报告和各类重大事件的预警信息；

3、本申请可以通过统一的项目监控和管理平台，划分不同的项目类型，规范化、标准化、模式化各类业务的模式和项目管理流程；实现各类项目流程的统一运作管理，使各项目执行过程透明，信息完整、控制明确、流程规范；使项目管理者，实时掌握所辖项目范围内的各类项目信息和项目状态，及时获取项目进展报告，成本报告和分析评价报告，实时掌握计划预算的执行情况；

4、本申请通过统一的项目管理信息平台，按行业模式类型提供各类业务的不同处理模板，可以提高各项业务的处理速度和处理规范化程度；并且系统具有较好的开放性，可以满足各方面对信息共享的需要。

5、以前的项目管理软件分散、无体系、未形成统一制度，通过本申请工作流控制系统的建设，推广了公司项目管理体系，逐步建立相关管理制度，形成了集中式、易开发、可持续改进的统一平台。

附图说明

图1是本申请的一种项目评价的工作流控制系统实施例1的结构框图；

图2是本申请的一种项目评价的工作流控制系统实施例2的结构框图；

图3是本申请实施例中项目评价指标的示意图。

具体实施方式

为使本申请的上述目的、特征和优点能够更加明显易懂，下面结合附图和具体实施方式对本申请作进一步详细的说明。

参照图1，示出了本申请的一种项目评价的工作流控制系统实施例1的结构框图，具体可以包括如下模块：

项目中评价模块101，用于在项目实施过程中，获取项目的执行过程与状态信息，并将所述项目的执行过程与状态信息与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析；

项目后评价模块102，与所述项目中评价模块101相连，用于在项目完成后，获取项目的执行结果，并与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析。

参照图2，示出了本申请的一种项目评价的工作流控制系统实施例2的结构框图，具体可以包括如下模块：

项目前评价模块201，用于在项目开发流程中，生成项目的初步评审信息、项目立项信息，以及合同审批信息。

项目中评价模块202，与所述项目前评价模块201相连用于在项目实施过程中，获取项目的执行过程与状态信息，并将所述项目的执行过程与状态信息与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析；

其中，所述预设的评价指标可以包括项目目标、实施过程及其执行效果三个维度的评价指标。

项目后评价模块203，与所述项目中评价模块202相连，用于在项目完成后，获取项目的执行结果，并与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析；

所述项目后评价模块203具体可以包括如下子模块：

第一项目后评价子模块2031，用于在项目完成验收、交付给业主并投入使用后，对项目进行的评价，通过获取项目目标、实施过程及其执行效果信息，与项目决策时确定的预设目标进行对比，找出差别和变化，对项目进行总体评价，生成项目的总体评价信息；

第二项目后评价子模块2032，用于在项目质保期结束后，对项目进行的评价，通过获取项目总体目标及其经济社会效益信息，与所述第一项目后评价子模块2031生成的项目总体评价信息结合形成包含技术、经济、环境、社会各项指标的全面总结评价信息。

项目评价体系(CAMCE Project Evaluation System，CAMCE-PES)是项目管理体系的组成部分，基于项目的生命周期特征，项目评价体系可以分为三个阶段，即项目前评价、项目中评价和项目后评价，其中项目后评价分为项目后评价I和项目后评价II两个阶段。

项目前评价：指项目立项前的评价，旨在为项目立项决策提供依据。

项目中评价：指项目实施过程中的评价，旨在对项目当前执行过程与状态进行检查评估，对已完成的阶段工作做出评价，为项目后续阶段的顺利进展提供决策的信息。

项目后评价I：指在项目完成验收、交付给业主并投入使用后对项目进行的评价，通过对项目目标、实施过程及其效果进行调查研究和回顾，与项目决策时确定的目标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，对项目进行总体评价，达到改善项目决策和提升管理能力的目的。

项目后评价II：指在项目质保期结束后对项目进行的评价，通过对项目总体目标及其经济社会效益进行调查研究和全面回顾，结合后评价I形成技术、经济、环境、社会各项指标的全面总结评价，着重从项目对公司专业市场、战略发展等方面的贡献进行总结，通过信息的积累和提炼，提升公司的竞争力和市场开拓能力。

其中，项目前评价的工作目前编制在项目开发流程中，表现为项目初步评审与项目立项与合同审批流程，在本申请实施例中不再涉及；项目中评价与后评价的评价目的与评价时点有所不同，中评价工作侧重于项目管理的策划和管理过程，后评价侧重于对项目整体效果的评价，如表1-1所示。在评价时，应根据评价的时点和项目的实际，区分项目中评价和后评价的评价指标的具体内容和权重，以取得更好的评价效果。

表1-1.项目中评价和项目后评价侧重点

建立项目评价的工作流控制系统的主要目的有两个方面：

一方面，以评促建：作为促进项目管理能力建设的一种手段，通过对当前项目管理状况及项目管理效果进行评价，促进后续阶段及后续项目的项目管理能力改进、提升和知识积累，提高项目决策水平和能力，以提高公司整体竞争能力。

另一方面，监督考核：作为项目监督的一种手段，对项目阶段工作过程及其工作结果进行评价，肯定成绩，发现不足，为绩效考核提供依据，逐步建立和完善考核和责任追究机制。

在具体实现中，项目评价体系可以从项目管理的策划、过程和效果三个维度进行评价，关于项目评价体系的维度权重按表1-2设置。但针对不同项目根据需要在项目管理目标责任书签订时可作调整。项目评价综合得分合格为100分，最高得分为120分。

表1-2.维度权重表

项目评价指标包括三大类8项一级指标，20个二级指标，参考图3所示的指标示意图，所述项目目标包括如下一级评价指标：目标策划和管理，所述管理过程包括如下一级评价指标：组织与团队建设、采购与合同管理、合作伙伴管理、质量和健康安全环境Q&HSE体系；所述执行目标包括如下一级评价指标：目标实现度、利益相关者满意度、项目管理能力提升。

其中，所述目标策划和管理可以包括如下二级评价指标：目标具体化并可衡量、对目标进行动态管理。

所述组织与团队建设可以包括如下二级评价指标：组织配置、项目经理的领导力、团队建设；所述采购与合同管理包括如下二级评价指标：项目采购、合同管理；所述合作伙伴管理包括如下二级评价指标：合作伙伴选择、合作伙伴管理；所述Q&HSE体系包括如下二级评价指标：体系文件贯彻、相关措施落实。

所述目标实现度可以包括如下二级评价指标：进度目标实现度、质量目标实现度、成本目标实现度；所述利益相关者满意度包括如下二级评价指标：业主满意度、合作伙伴满意度、团队成员满意度；所述项目管理能力提升包括如下二级评价指标：经验积累、人才培养、技术或管理方法创新。

项目评价体系各项二级评价指标由相关评价要点组成，评价指标和评价要点权重如表2-1所示，其中项目中评价和后评价指标的权重设置有所不同：

表2-1.项目评价指标和评价要点权重表

项目中评价须汇总评价综合评分，填写项目评价意见表，是否编制项目评价报告可以视具体情况决定。项目后评价的考核在综合评分表汇总，并编制完成评价报告后结束。

具体而言，评价步骤为：

明确任务与职责分工——审阅评审材料——听取项目部陈述、质询——按指标体系评价打分——评分表汇总——访谈、交流沟通——形成综合意见——编写项目评价意见表或评价报告——意见反馈。

项目评价的结果以形成项目评价意见表和“项目评价报告”为标志。“项目评价意见表”至少应包含评价结果得分、综合意见、亮点和不足，整改要求、改进措施建议等。

项目评价体系对项目的评价的结果应用视评价阶段的不同有所区别，具体应用分为以下三种情况。

1.1考核依据

作为项目经理考核的重要依据

作为项目团队考核的重要依据

1.2解决问题

项目中评价的结果，专家组对提出的须改进方面进行归纳分类，限期整改；

项目后评价的结果，上述相应问题对同类项目“举一反三”，限期整改。

1.3能力建设

对项目评价结果中优势方面的内容，依据专家组的分类，分别在项目后续阶段、类似项目及公司范围内推广或归入公司管理规范。

项目评价报告作为对项目部奖励的依据。

建立评价资料库，形成知识积累。

在本申请的一种优选实施例中，所述项目中评价模块可以包括合作伙伴信息管理子模块、项目合作伙伴选择子模块和项目合同管理子模块；

其中，所述合作伙伴信息管理子模块具体包括以下单元：

合作伙伴分类单元，用于将获取项目合作伙伴的信息；

合作模式确定单元，用于确定合作模式的类型；

合作伙伴数据库生成单元，用于根据所述项目合作伙伴的信息以及合作模式的类型构建合作伙伴数据库；

所述项目合作伙伴选择子模块具体包括以下单元：

项目合作伙伴过程考核单元，用于从项目合作伙伴与公司签订合同后到合同终结的这段时期里，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力的各项内容进行动态监控与考核；

项目合作伙伴结果考核单元，用于在项目合同或项目协议终结后，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力的各项内容进行全面考核；

公司合作伙伴名录建立单元，用于根据合作伙伴数据库建立企业信息清单或列表；

项目合作伙伴选择方法确定单元，用于确定项目合作伙伴的选择方式，所述选择方式包括议标、邀请投标或公开招标；

项目合作伙伴选定单元，用于根据所述项目合作伙伴的选择方式从所述企业信息清单或列表中选择项目合作伙伴。

所述项目合同管理子模块用于处理合同文档管理、合同谈判、合同评审控制程序、合同的履行管理、合同索赔管理和合同收尾管理。

以上合作伙伴信息管理子模块、项目合作伙伴选择子模块和项目合同管理子模块形成了合作伙伴管理体系，合作伙伴管理体系是指基于“让利益相关者满意”的项目管理理念，加强公司外部利益相关者——合作伙伴管理，并以合作伙伴信息系统为基础，规范合同管理，注重合作伙伴的遴选与考评，从而维护合作伙伴长远关系。同时，将项目化管理(Management by Projects)思想作为公司项目管理体系的主导思想，导入到公司合作伙伴分类管理中，将合作伙伴分为“任务导向型合作伙伴”和“资源导向型合作伙伴”。

合作伙伴管理体系是基于以下指导思想建立的：

基于“让利益相关者满意”的管理理念，强化公司外部利益相关者管理，构建合作伙伴管理体系；同时，“平衡”公司与外部利益相关者之间的“权益”；

合作伙伴管理的重心是强化合同管理的同时，更关注客户长远关系的建立与维护；

以风险防范与过程控制为核心的合同管理体系；

基于“任务导向型合作伙伴”与“资源导向型合作伙伴”的分类；同时，建立针对“资源导向型合作伙伴”的遴选系统、考评体系与分级分类管理机制。

一、通过合作伙伴信息管理子模块构建合作伙伴关系管理体系：

合作伙伴关系管理体系是基于“平衡”公司与外部利益相关者之间的“权益”，在强化合同管理的同时，更关注客户长远关系的建立与维护。合作伙伴关系管理体系包括合作伙伴信息管理系统、项目合作伙伴选择、项目合作伙伴考评系统。

1、合作伙伴分类

为了更好地了解合作伙伴，掌握合作伙伴的相关信息，立足于合作伙伴长期关系的管理与维护，建立合作伙伴信息管理系统。同时，将项目合作伙伴分为“任务导向型合作伙伴”和“资源导向型合作伙伴”。

任务导向型合作伙伴是指向公司提出项目需求、条件或要求，让公司承担建设或提供其需要的产品的外部组织或个人，如客户(业主)、政府部门。

资源导向型合作伙伴是指公司在开发或执行项目中，为公司提供完成项目所需的各种资源的组织或个人，如政府部门、分包商、金融机构、项目代理机构、顾问机构等。

2、合作模式

1)总承包

即作为项目的总承包方，设计分包商作为公司的技术支持者，参与投标运作。分包商和供应商一般以邀请招标或议标的方式选择确定，对于参加前期工作的分包商和供应商，可以考虑同等条件下优先选用或者按照双方事先签订的协议执行。

2)联合投标

利用公司的商务和对外贸易优势、项目合作伙伴的技术优势、或所在国公司的地域优势，对外联合投标；与项目合作伙伴之间一般约定风险共担、利益共享的原则。有的国家有一些自己的规定，联合投标可能会以组成联合体、甚至在当地注册公司的形式出现。

3)代理

有的项目可以作为项目合作伙伴的代理进行投标。

3、合作伙伴数据库

为有效地掌握合作伙伴的信息，并进行动态管理，须构建合作伙伴数据库，并按基本信息、业务信息、合作历史与评价等几部分进行归类整理。

根据公司的部门职责划分，不同类别的合作伙伴应当由相对专业的职能部门进行对口管理。

1)合作伙伴信息收集路径

根据信息网、社会上各行各业印制的企业名录、自己平时的积累、关系单位和个人介绍等等，收集相关信息，其信息须由业务部经理或者职能部门经理把关，由对口管理部门有关人员统一归纳、整理，并建立合作伙伴数据库。

2)合作伙伴信息的录入、完善与更新

合作伙伴信息来自各业务部门或职能部门，经部门经理把关后，报各信息归口管理部门审核并统一录入、完善与更新。为方便信息采集，使采集的信息顺利进入数据库，按照数据库的信息采集原则。

4、基于不同类型项目各生命周期阶段的合作伙伴

不同区域、不同类型的项目，在其生命周期阶段将与不同的合作伙伴进行交流、沟通并相互合作。如何让公司项目人员尽快了解到不同区域不同项目在其生命周期的不同阶段将与哪些合作伙伴进行沟通与接触，这是一个需要总结、积累与细分的过程，项目商务经理在项目结束时需完成本项目或本类型的项目按项目生命周期的过程依次与哪些类型的合作伙伴进行合作。

二、通过项目合作伙伴选择子模块进行项目合作伙伴考评和项目合作伙伴选择；

公司合作伙伴考评系统包括资源导向型合作伙伴在项目实施中的过程考核与项目合同终结后的结果考核两个方面的内容，它是以资源导向型项目合作伙伴的业绩能力为基本，通过对合作伙伴与公司项目合作过程中的状态、业绩进行考核，实施动态监控，建立“退出”和“预警”机制，同时建立“黑名单机制”，以维护和管理好项目合作伙伴的长远关系。

1、项目合作伙伴过程考核

资源导向型合作伙伴的过程考核是指从项目合作伙伴与公司签订合同后到合同终结的这段时期里，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力等各项内容进行动态监控与考核。

1)过程考核目的

对资源导向型合作伙伴的过程考核，目的在于将管理重心前移，规范其过程管理，增强其风险控制，将问题解决在萌芽状态，减少各项事故的发生，确保项目有效地建设实施，处理好与项目合作伙伴的关系；在项目实施过程中，如项目合作伙伴的考核出现了“不合格”现象，项目部人员需对项目合作伙伴提出“警告”并责令其整改；如项目合作伙伴出现了“重大问题或事件”可能导致项目不能按正常的计划完成目标，项目部人员应对项目合作伙伴提出“严重警告”并责令其整改，不采纳建议者，可以提前终止合同，清理出公司项目市场；同时通过增加第三方评价的方法，使公司项目人员了解项目合作伙伴之间存在的双赢局面与各种矛盾和冲突，并对其进行协调与有效地平衡和处理。

2)过程考核依据

工作人员的现场记录、现场检查报告；

项目的周报、项目进度节点、里程碑考核报告；

安全、环保措施；

项目人员能力、素质、廉政建设等；

工程建设相关法律、法规及规章制度等。

2、项目合作伙伴结果考核

公司资源导向型合作伙伴的结果考核是指在项目合同(协议)终结后，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力等各项内容进行全面考核。

1)考核目的

促使合作伙伴重视公司项目建设，加强项目工程建设经验总结，为今后在其他项目的合作奠定良好的基础和依据，同时维护好与合作伙伴长远关系的发展。

2)考核依据

项目合作伙伴过程考核记录表；

项目周报、月报、季报；

工程建设相关法律、法规及规章制度。

三、项目合作伙伴选择

项目合作伙伴选择体系是基于以下指导思想建立：

基于“让利益相关者满意”的理念，做好中工国际外部利益相关者的长远关系的维护与管理，实现“双赢、共赢、互利”的局面；

规范合作伙伴的选择方法、流程，做到管理重心的前移，做好合作伙伴选择的事前控制与评审；

基于项目个性的需要，做好“资源导向型合作伙伴”的选择与审核机制，加强项目合作开发实施管理，以提高项目成功率，实现双赢局面，为后期更好的合作打下坚实的基础。

项目合作伙伴的选择应基于公平、公正及公开透明的原则进行。根据项目的具体要求和招标项目金额大小，项目合作伙伴的选择可以采用议标、邀请招标或公开招标等方式进行。

1、建立公司合作伙伴名录

公司合作伙伴名录是指包含有过合作经历或具有合作意向并经中工国际审核后纳入到公司合作伙伴信息库的企业清单或数据库。

2、遴选组织

公司员工根据公司战略或项目专业化发展的需要，收集与中工国际有过合作历史或有意向与中工国际合作的企业信息，并进行初步选择。

各员工归属的部门总经理依据中工国际战略目标、发展方向以及客观现实的要求，对初选的合作伙伴进行初步把关。

对于资源导向型合作伙伴，由工程管理部从公司发展角度出发为了更好地实现战略目标、有效地整合资源、建立和维护与合作伙伴之间长远关系，对合作伙伴的遴选进行审核。

3、遴选依据

对“资源导向型合作伙伴”遴选主要是根据企业的资质、业绩、信用度、技术力量及专长等要素进行遴选，并要求合作伙伴提供充分的证明材料。

4、项目合作伙伴选择方法

项目合作伙伴的选择方式主要有议标、邀请投标或公开招标等方法。

四、通过项目合同管理子模块进行项目合同管理

项目合同管理体系是指以合同为基础，构建合同分类体系及规范的合同编码体系，并基于合同类型规范合同模版、形成合同要约与反索赔条款指南，同时强化合同风险预防体系和建立合同分类审批流程及审核要点与标准/依据，明确“内审”机制、建立面向合同执行过程的监控体系与构建合同变更控制体系。

合同管理体系指导思想和原则：

导入、普及全员合同管理的意识；

注重合同管理的规范与积累；

a.强化分包合同模版的建立与应用；

b.强化合同文档的管理；

形成闭环的项目合同管理，强化项目合同的总结与反馈；

加强风险控制，管理重心前移，自查与检查相结合。

项目合同管理体系的管理对象，生命周期及主要内容分别为：

管理对象：EPC项目、BOT项目和成套项目的合同文件；

生命周期：从项目中标开始，持续到项目结束；

主要内容：合同谈判管理，合同审批和签订管理、合同的履行和变更管理、合同索赔管理、合同收尾管理以及对合同文档的管理。

1、合同文档管理

合同文档管理包括以下几方面的内容：

(1)对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等进行及时收集、整理；

(2)根据中工国际内部编号体系的要求，对合同文件进行内部编号；

(3)对整理好的合同文件妥善保管；

(4)按相关要求使用、出借相关合同文件；

(5)按相关要求对合同文件进行保密；

(6)项目结束后，按相关要求将合同文件材料立卷归档。

2、合同谈判

项目中标以后，要就合同内容和条款与合作方进行磋商和谈判，寻求双方的一致，形成以后合作的基础。

3、合同评审控制程序

1)目的

为规范公司合同评审过程，提高评审的质量和效率，防范公司经营中的风险。

2)合同评审的方式

按照合同评审规定的职责和权限进行审核、批准及最终签署。

3)合同评审程序

4)合同的签约

5)合同评审签署实施

4、合同的履行管理

合同的履行管理是指通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。

合同履行管理包括合同的交底与分析，合同履行情况的收集，根据收集的信息分析履行过程中的问题，并作出相应的处理，如合同的变更，解除等。

1)合同任务的分析与交底

在合同执行之前，应先详细分析合同的条款内容，以做到对合同了若指掌从而更好地履行合同，可以在最大程度上实现合同收益，将合同风险和损失产生的可能性控制到最小程度。同时就合同的相关内容对项目部相关人员进行合同交底，使所有人员对自己的工作做到心中有数，更好地完成自己的任务。

2)合同分析

开始执行项目之前，项目部应组织合同管理的相关成员进行合同分析的工作。通过合同分析，细致到位地理解合同的内容，明确自己和对方的责任和义务，这样有助于事前控制，提前发现问题并及时解决；合同分析的结果既可以当作是项目部自查和监督对方的工具也可以是工程管理部检查项目完成情况的依据。

3)合同交底

合同交底是将合同分析的结果通知给项目部成员和各合同涉及到的相关部门及人员，使得合同相关人员都能明确自己的合同责任，为顺利执行合同打好基础。

在项目执行开始之前项目部应召开合同交底会，必要时邀请工程管理部相关人员、分包商代表以及相关的职能部门代表等参与会议。

5、合同履行情况控制

1)合同履行情况收集

在合同履行的过程中要动态地关注合同的履行情况，项目部应根据项目的实际情况制定对合同履行情况的检查制度。

2)合同履行情况控制

a)项目部应充分利用相关项目管理软件和项目周月报制度掌握项目的动态执行情况；

b)对比项目各项计划，找到和计划不相符合的地方，并寻找原因；如经常核实施工项目工程范围是否与签约的标书、图纸一致；设计图纸与现场情况是否相符，设计说明与图纸是否相符，图纸本身有无差错等。

c)根据项目执行情况变化的原因决定相应的处理办法，加强项目控制或者提出项目变更申请；

d)保留项目中产生的文档资料，尤其是外部资料。如标书、图纸、与业主方面以及建设单位及其代表之间的往来函件、会谈记录、进度及完成累计各项工程量记录、变更记录等。如遇需要洽商的情况，应及时请各相关方面签字确认。

2)合同变更

合同变更往往涉及费用和工期的变化，可以是获得利润的来源，但也易引起索赔和争议，所以一定要做好合同变更的管理工作。

当变更内容涉及到合同重要条款的更改，如合同标的、金额、数量、支付条件、运输等，则依据合同变更程序进行合同变更。

由项目部、业主或者分包商根据项目执行的实际情况提出变更要求，对主合同的变更由业主和项目部协商变更，分包合同的变更由项目部和分包商协商变更；对合同变更的主要方式是在待变更合同的基础上签订追加的合同和协议。

合同变更后，应及时将相关结果通知给合同相关各方，以保证合同能够被正确地执行，避免不必要的错误。

3)合同索赔管理

6、合同收尾管理

项目交接后，合同收尾管理的主要内容有两个：合同文件的整理、存档和对合同管理工作的后评价。

合同文件的整理、存档参照合同文档管理的相关要求；

合同管理工作的后评价的主要目的是为了及时总结经验和教训，以便在以后合同签订和履约管理中借鉴，不断提高合同管理水平。

以上对本申请所提供的一种项目评价的工作流控制系统进行了详细介绍，本文中应用了具体个例对本申请的原理及实施方式进行了阐述，以上实施例的说明只是用于帮助理解本申请的方法及其核心思想；同时，对于本领域的一般技术人员，依据本申请的思想，在具体实施方式及应用范围上均会有改变之处，综上所述，本说明书内容不应理解为对本申请的限制。

Claims (10)

1.一种项目评价的工作流控制系统，其特征在于，包括：

项目中评价模块，用于在项目实施过程中，获取项目的执行过程与状态信息，并将所述项目的执行过程与状态信息与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析；

项目后评价模块，与所述项目中评价模块相连，用于在项目完成后，获取项目的执行结果，并与预设的评价指标进行对比，获得差异信息并进行分析。

2.根据权利要求1所述的系统，其特征在于，还包括：

项目前评价模块，用于在项目开发流程中，生成项目的初步评审信息、项目立项信息，以及合同审批信息。

3.根据权利要求1或2所述的系统，其特征在于，所述预设的评价指标包括项目目标、实施过程及其执行效果三个维度的评价指标，所述项目后评价模块包括：

第一项目后评价子模块，用于在项目完成验收、交付给业主并投入使用后，对项目进行的评价，通过获取项目目标、实施过程及其执行效果信息，与项目决策时确定的预设目标进行对比，找出差别和变化，对项目进行总体评价，生成项目的总体评价信息；

第二项目后评价子模块，用于在项目质保期结束后，对项目进行的评价，通过获取项目总体目标及其经济社会效益信息，与所述第一项目后评价子模块生成的项目总体评价信息结合形成包含技术、经济、环境、社会各项指标的全面总结评价信息。

4.根据权利要求3所述的系统，其特征在于，所述项目目标包括如下一级评价指标：目标策划和管理，所述管理过程包括如下一级评价指标：组织与团队建设、采购与合同管理、合作伙伴管理、质量和健康安全环境Q&HSE体系；所述执行目标包括如下一级评价指标：目标实现度、利益相关者满意度、项目管理能力提升。

5.根据权利要求4所述的系统，其特征在于，所述目标策划和管理包括如下二级评价指标：目标具体化并可衡量、对目标进行动态管理。

6.根据权利要求5所述的系统，其特征在于，所述组织与团队建设包括如下二级评价指标：组织配置、项目经理的领导力、团队建设；所述采购与合同管理包括如下二级评价指标：项目采购、合同管理；所述合作伙伴管理包括如下二级评价指标：合作伙伴选择、合作伙伴管理；所述Q&HSE体系包括如下二级评价指标：体系文件贯彻、相关措施落实。

7.根据权利要求6所述的系统，其特征在于，所述目标实现度包括如下二级评价指标：进度目标实现度、质量目标实现度、成本目标实现度；所述利益相关者满意度包括如下二级评价指标：业主满意度、合作伙伴满意度、团队成员满意度；所述项目管理能力提升包括如下二级评价指标：经验积累、人才培养、技术或管理方法创新。

8.根据权利要求7所述的系统，其特征在于，所述项目中评价模块包括：

合作伙伴信息管理子模块，具体包括：

合作伙伴分类单元，用于将获取项目合作伙伴的信息；

合作模式确定单元，用于确定合作模式的类型；

合作伙伴数据库生成单元，用于根据所述项目合作伙伴的信息以及合作模式的类型构建合作伙伴数据库。

9.根据权利要求8所述的系统，其特征在于，所述项目中评价模块还包括：

项目合作伙伴选择子模块，具体包括：

项目合作伙伴过程考核单元，用于从项目合作伙伴与公司签订合同后到合同终结的这段时期里，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力的各项内容进行动态监控与考核；

项目合作伙伴结果考核单元，用于在项目合同或项目协议终结后，对合作伙伴参与项目建设过程中的项目进度、质量、费用、安全、合同履约情况、技术服务与支持、人员到位和人员素质及能力的各项内容进行全面考核；

公司合作伙伴名录建立单元，用于根据合作伙伴数据库建立企业信息清单或列表；

项目合作伙伴选择方法确定单元，用于确定项目合作伙伴的选择方式，所述选择方式包括议标、邀请投标或公开招标；

项目合作伙伴选定单元，用于根据所述项目合作伙伴的选择方式从所述企业信息清单或列表中选择项目合作伙伴。

10.根据权利要求9所述的系统，其特征在于，所述项目中评价模块还包括：

项目合同管理子模块，用于处理合同文档管理、合同谈判、合同评审控制程序、合同的履行管理、合同索赔管理和合同收尾管理。

Images