JP2003141269A - 知的生産性の向上システム - Google Patents

Abstract

(57)【要約】 【課題】本発明の課題は、企業等の知的生産性のレベル
を診断し、レベルに応じた企業の知的生産性向上のため
の手段を提供するものである。 【発明の課題の解決手段】本発明者は、企業の知的生産
性レベルの分析手段として、 １）ミーティングの状態 ２）チームの運営状態 ３）計画の共有化状態 ４）仕事の受け渡し状態 ５）仕事の振り返り（見直し）状態 ６）仕事を通しての自己成長の状態 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
態 についての分析必要項目を検討し、その結果をもとに企
業等の組織の知的生産性レベルを判定し、その判定レベ
ルに応じて所定の自然媒体に担持した教育パイロットシ
ナリオによって組織への教育伝達ツールの開発に成功し
本発明を完成した。

Description

【発明の詳細な説明】

【０００１】

【産業上の利用分野】本発明は、組織の知的生産性向上
の新規な方法、特に会社等の組織における知的生産性の
レベルを診断し、結果を視覚的に媒体を通じて確認で
き、客観的な知的生産性の向上策を提供することに関す
る。

【０００２】

【従来の技術】企業の知的生産性向上の改革は従来個人
の努力、トップの指導力に依存するものが殆どで、組織
としてシステム的に実行可能な改革手法は存在しなかっ
た。

【０００３】

【発明が解決しようとする課題】本発明の課題は、企業
等の知的生産性のレベルを診断し、レベルに応じた企業
の知的生産性向上のための手段を提供するものである。

【０００４】

【発明の課題の解決手段】本発明者は、企業の知的生産
性レベルの分析手段として、 １）ミーティングの状態 ２）チームの運営状態 ３）計画の共有化状態 ４）仕事の受け渡し状態 ５）仕事の振り返り（見直し）状態 ６）仕事を通しての自己成長の状態 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
態 についての分析必要項目を検討し、その結果をもとに企
業等の組織の知的生産性レベルを判定し、その判定レベ
ルに応じて所定の自然媒体に担持した教育パイロットシ
ナリオによって組織への教育伝達ツールの開発に成功し
本発明を完成した。

【０００５】すなわち、本発明は、以下よりなる。 １．組織の知的生産性の向上システムに関するビジネス
方法であって、一定期間の教育手法として、組織におけ
る少なくとも次の一の知的生産性状態のレベルを評価す
るシステムを導入し、その評価に応じて、所定の自然媒
体に担持した教育パイロットシナリオによって組織の知
的生産性向上のための教育伝達ツールとすることを特徴
とするビジネス方法。 １）ミーティングの状態 ２）チームの運営状態 ３）計画の共有化状態 ４）仕事の受け渡し状態 ５）仕事の振り返り（見直し）状態 ６）仕事を通しての自己成長の状態 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
態 ２．各評価が、各事項の複数から選択される該当の有無
で判断され、その該当内容の優位性で知的生産性のレベ
ルが判断される前項１のビジネス方法。 ３．知的生産性のレベルが、各質問事項への回答に基づ
く評点化によって少なくとも4段階（段階１、段階２、
段階３、段階４）に区別され、各段階に応じた課題が、
各知的生産性項目に応じて少なくとも１が明確化される
前項１または２のビジネス方法。 ４．知的生産性項目が、チーム運営に関し、そのレベル
が段階２であって、課題「役職者が手を打ってくれない
のですが(対顧客を含め）どうしたらよいのでしょうか
？」に対して、所定の自然媒体に担持した教育パイロッ
トシナリオによって組織の知的生産性向上のための教育
伝達ツールとすることを特徴とする前項１〜３の何れか
一に記載のビジネス方法。 ５．知的生産性項目が、チームミーティングの状態に関
し、そのレベルが段階３であって、課題「ワイカ゛ヤが出来
る様になってきたが、成果に結び付かない。どうしたら
よいか？」に対して、所定の自然媒体に担持した教育パ
イロットシナリオによって組織の知的生産性向上のため
の教育伝達ツールとすることを特徴とする前項１〜３の
何れか一に記載のビジネス方法。 ６．知的生産性項目が、計画の共有化の状態に関し、そ
のレベルが段階１であって、課題「なぜ O/Pイメーシ゛を書
き出さないといけないのですか？」に対して、所定の自
然媒体に担持した教育パイロットシナリオによって組織
の知的生産性向上のための教育伝達ツールとすることを
特徴とする前項１〜３の何れか一に記載のビジネス方
法。 からなる。

【発明の実施の形態】本発明は、組織の知的生産性の向
上システムに関するビジネス方法である。組織の知的生
産性とは、所謂仕事の計画、進め方、進捗管理、成果の
評価を含めた仕事の負荷効率を意味する。特に、企業体
のような組織における仕事の上手なやり方を意味する。
本発明は、このような組織の知的生産性の向上のための
手段を提供するもので、一定期間の教育手法を提供す
る。その一つのステップは、当該対象組織の知的生産性
のレベルを評価するシステムを導入し、客観的な各組織
の知的生産性レベルに応じた教育手法を提供する。レベ
ルの判断は、少なくとも次の一の知的生産性状態につい
てのレベルを評価するシステムを導入する。

【０００６】 １）ミーティングの状態 ２）チームの運営状態 ３）計画の共有化状態 ４）仕事の受け渡し状態 ５）仕事の振り返り（見直し）状態 ６）仕事を通しての自己成長の状態 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
態

【０００７】１）ミーティングの状態とは、所謂組織に
おいて、日常的行われる会議のことであり、特定案件へ
の対処にあたり、該組織においておこなわれるミーティ
ングの中身・状態から本発明で言う知的生産性に関する
一のレベルを判断しようとするものである。 ２）チームの運営状態とは、所謂組織において、チーム
の仕事の進め方を意味し、上位職者、チーム、メンバ
ー、リーダー、顧客、他グループ等の相互関係のあり
方、役割分担等の状態から判断される。 ３）計画の共有化状態とは、所謂組織において、チーム
が仕事を進めるに際しての、計画の立て方、計画の意義
・達成戦略、最終目標、欲しい結果等についてのチーム
全体における認識レベルを意味する。 ４）仕事の受け渡し状態とは、所謂組織において、チー
ムが仕事を進めるに際しての、仕事の指示とその対応お
よび結果について、上位職者、リーダー、メンバー間の
仕事の伝達における状態を意味する。 ５）仕事の振り返り（見直し）状態とは、所謂組織にお
いて、チームが仕事を進めていき、その進捗管理、予算
管理、予算実績差異の分析、そして一定の成果を得た後
にその過程における内容を分析し、今後の仕事のやり方
・進め方への改良を生み出す状態を意味する。 ６）仕事を通しての自己成長の状態とは、所謂組織にお
いて、チームが仕事を進めていくなかで、個々のメンバ
ーの仕事に対する自主性・責任感などの自己変革の状態
を意味する。 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
態とは、所謂組織において、チームが仕事を進めていく
なかで、リーダー或はマネージャーとチームメンバー間
の依存関係、所謂親離れ子離れの状態を意味する。

【０００８】上記のような知的生産性の項目について、
評価基準を設け、客観的にそのレベル決定を可能にし、
そのレベル評価に応じて、所定の自然媒体（例えばFD、
CD,テープ、インターネット経由等）に担持した教育パ
イロットシナリオを提供し、もって、組織の知的生産性
向上のための教育伝達ツールとされる。

【０００９】各レベルの評価は、以下の各知的生産性項
目から選択される少なくとも１の項目に応じて少なくと
も以下の各事項の複数から選択される該当の有無で判断
され、その該当内容の優位性で知的生産性のレベルが判
断される。具体的には実施例１〜７に示したようなレベ
ル別の内容を定義し、その定義への該当数の優位性から
レベルが決定される。評価の判断は、回答完全イエス
○、回答不完全ながらもイエス△、回答不完全×のよう
に3段階にわけ、○△×を点数化してポイントによって
レベルを決定してもよいし、あるいは実施例１〜７に示
す項目の該当○の分布率からレベルを判断してもよい。

【００１０】１）ミーティングの状態の評価 (1)会議は定期的に開催しているか。仕事を進めるあた
り、会議の定常性・定期性の状態からレベルを判断す
る。 (2)コミュニケーションは全員参加で、発言が特定の人
に限られていないか。仕事を進めるにあたっての会議
は、目標・計画等が共有化・意識の一致が一つの目的で
あり、発現が特定の人に限られていては、チームとして
の意識の低さが推定される。 (3)議論は空中戦状態でなく文書か又はメモによって全
員がみえる状態か。仕事を進めるにあたっての会議は、
チーム全員の意識を高め、理解を深め、後に反省の基礎
ともなるものであり、口頭だけでの論議では誤解、忘
失、議論の迷走等の原因となる。 (4)発言に自主性の雰囲気はでているか。メンバーから
の発言が、自らの意思としてのやり遂げたいという発言
が、より良い成果・結果と導かれる。 (5)目的に応じたミーティング方法（参加者、頻度、場
所）の工夫はあるか。ミーティングは、目的（短期・長
期、対象、参加者）に応じて、運営に工夫がいるもので
ある。全員参加型などの場合には、時間・頻度・場所等
様々の工夫が必須である。 (6)ミーティングの主題が、事前に全員に伝わっている
か。ミーティングは、事前準備の程度によって、その成
果に明瞭な差異がでる。ミーティングにあたっては少な
くともその主題が事前に全員に伝わっていることが必須
である。 (7)ミーティングの主題に応じた事前準備が達成されて
いるか。事前準備のレベルによって成果に差異がでる。 (8)課題の洗い出し（課題技術バラシ）作業や、課題解
決策の検討を全員参加で行っているか。ミーティングを
行うことの一つの意義は、仕事をするにあたってのやる
べき課題（クリアーすべき課題）の明確化であり、その
課題にどのようなものがあるのかをメンバー全員の知恵
で掘り起こし（洗い出し）バラスという作業は重要であ
る。さらに、そのバラされた課題は、その解決策につい
て全員参加型で討議検討することによって、メンバーが
作業をするにあたっての意識の統一が図られる。 (9)ミーティングにおいて、課題の負荷量がみえる状態
になっているか。ミーティングを行うことの一つの意義
は、仕事をするにあたってのやるべき課題（クリアーす
べき課題）の負荷量の工数を計算することである。そし
て、この工数計算の結果の負荷量がチーム全体の共通認
識を図るために目に見える状態になていることが重要で
ある。 (10)ミーティングにおいて、最終結果のイメージ化（ア
ウトプットイメージ：O/Pイメージ）、課題の洗い出し
作業、課題解決策のストリー化（作戦ストーリー）が達
成されているか。ミーティングを行うことの一つの意義
は、仕事の結果としての得るべき最終イメージがどれだ
け共通認識化されているか、さらにその結果を得るため
になすべき課題と課題の解決策の具体化手段がストーリ
ー付けされているかが重要である。 (11)チームリーダーの自主運営能力は達成され、個々の
チームメンバーの自立化は達成しているか。ミーティン
グを行うことの一つの意義は、仕事をやるにあたって、
チームリーダーの必須能力としてミーティングの自主運
営能力の発揮であり、一方で個々のチームメンバーはミ
ーティングにおいて十分な発言をなし自立した存在であ
ることが重要である。 (12)当該ミーティングの主題と関係する他の会議又は課
題解決事項との連携はとれているか。ミーティングを行
うことの一つの意義は、仕事をやるにあたって、確認さ
れる課題および課題解決策について、実際の実行に際し
他のグループの会議或は他の課題解決事項との衝突を調
整・回避することである。 (13)当該チーム外の関係者をも巻き込んだミーティング
を自主指導で開催しているか。前記(12)のような衝突調
整・回避のためには、ミーティングに関係者を自主主導
で参画させ事前に課題を潰（解決）しておくことが重要
である。 (14)前(13)の会議の結果は当該チームミーティングに反
映されているか。ミーティングには、事前調整・衝突回
避の成果が反映されていることが重要である。

【００１１】２）チームの運営状態の評価 (1)自身の変わらねばの意識はあるか。チームメンバー
全体が、現状に満足せず、自己改革の意識が充満してい
ることが重要である。 (2)組織の編成・分担の歪み、自チームと他者（顧客を
含む）とにギャップを気づいているか。チームメンバー
は、あらゆる問題点に敏感であるべきであり、組織の編
成、業務の分担において、不公平、不均衡等の歪みの存
在、さらに自分たちと他者との感性（感じ方、求める
点、価値観）において差異が存在することを意識した状
態であることが大事である。 (3)チーム内において、個々のメンバーが自分の役割を
意識しているか。チームは共同作業であり、個々が役割
を持ち、役割についての分権化が必要であり、個々のメ
ンバーは自分のメンバー内での役割を認識した行動をと
ることが大事である。 (4)チーム内での業務遂行に助け合いの意識がでている
か。チームは共同作業であり、個々が役割を持ち、役割
についての分権化が必要であり、個々のメンバーは自分
のメンバー内での役割を認識した行動をとるが、一方で
チーム内での仕事の負荷量の不均衡等にきずき、自身の
行動として助け合いの意識を持つことが大事である。 (5)(2)の歪み・ギャップ等の問題を改善行動につなげて
いるか。(2)の状態の意識があることに伴い、その意識
を解決すべき問題（課題）としてとらえ、自身の意識で
改善行動に移していることが重要である。 (6)組織体制の問題について、上位職者に問題提議（SO
S）を上げているか。(2)の歪み・負荷量の不公平・不均
衡・リーダーシップ・人間関係等の組織体制上の問題を
認識し、それを上位職者に解決すべき課題として問題提
議し、必要ならば助けをすみやかに求めることが重要で
ある。 (7)課題案件の入り口・出口の調整について上位職者に
問題提議（SOS）を上げているか。課題案件の入り口と
は、作業の開始にあたっての人の問題・推定負荷量の問
題・他者（他プロジェクト）との調整など、課題案件の
出口とは、アウトプットイメージ、納期、結果の質等に
ついての問題の必要な調整事項を問題（解決すべき課
題）として認識し、その問題の調整を必要であれば上位
職者に問題提議（SOS）をすることを意味する。 (8)(2)の歪み・ギャップ等の問題を根本問題として意識
しているか。この(2)の歪み・ギャップ等の問題は、解
決すべき課題である（根本問題・基本問題）としてチー
ムが十分に認識していることは重要である。 (9)組織の編成・分担が明確化されており、各人が役割
に応じて業務遂行しているか。組織の編成・分担が均衡
がとれた状態で運営されていくためには、それらが全員
が見える状態で明確化されており、そして各人が自身の
役割を認識し、その役割に応じて業務遂行していくこと
が大事である。 (10)業務遂行の基本理念を客側（第三者）の立場にたっ
ているか。仕事は自身の都合で進んでいくものではない
こと、他者との調整のうえで初めて効率的な業務遂行が
達成可能である。 (11)仕様確定・見積もり・開発案件等の業務遂行に際
し、客側（第三者）をリードできる立場にたっている
か。仕事は自身の都合で進んでいくものではないこと、
他者との調整のうえで初めて効率的な業務遂行が達成可
能であるが、客側（第三者）との信頼関係を構築して、
能動的に客側（第三者）をリードできる立場にたつこと
は重要である。 (12)業務遂行において、客側（第三者）との役割分担が
明確化されているか。仕事は自身の都合で進んでいくも
のではないこと、他者との調整のうえで初めて効率的な
業務遂行が達成可能であるが、客側（第三者）との信頼
関係を構築して、各役割分担を明確化し、各責任をもっ
て分担を履行していくことが重要である。 (13)現状目標から、一段上の目標設定を可能か。チーム
およびメンバーは、常に能動的に次の課題を発掘し、よ
り高い解決課題を設定し続けることが、チーム・メンバ
ーの進化という点で重要である。 (14)担当範囲に拘束されない行動が可能か。チーム・メ
ンバーは業務遂行に際し、硬直化はさけるべきであり、
担当・分担のみの十分な業務遂行というレベルで満足す
べきではない。次なる問題（課題）を見つけ、能動的な
行動をすることが重要である。 (15)成功時の自己振り返り（セルフフィードバック）の
定常化、一段上の目標設定時の役割の明確化、リーダー
・メンバーの育成計画の定常化を達成しているか。成功
時の自己振り返り（セルフフィードバック）とは、成功
におぼれず成功原因を究明・分析し、成功の一般化を図
ることである。一段上の目標設定時の役割とは、チーム
内での問題（より高い解決課題）が共通認識として具現
化され、その解決のための役割・分担が目に見える形で
具体化されることを意味する。リーダー・メンバーの育
成計画とは、チームが独立して自己の意識で継続的に各
役割スタッフを育成することをいう。これらがチーム内
で定常化されたものとして、自然の状態で発揮されてい
ることをさす。 (16)将来展望した顧客対応を含む業務戦略が明確化さ
れ、戦略に対応した各自（役職者、リーダー、メンバ
ー）の役割が明確化されているか。人員計画、不況への
対応、突発、新課題、事業将来計画についての対応を、
チーム内だけでなく、外との関係、企業体組織として明
確化、そしてその各役割の明確化が重要である。

【００１２】３）計画の共有化状態の評価 (1)個別案件やプロジェクトの目標等を、メンバーが意
識しているか。チームのメンバーが、業務遂行にあた
り、課題及び達すべき成果等（個別案件やプロジェクト
の目標）をまず意識／認識していることは必要である。 (2)個別案件やプロジェクトの目標等、およびそれに対
する実現のための作戦ストーリーを、メンバー各自が当
事者意識で考えているか。目標が、意識されることに加
えて、目標達成（課題の解決）に向けて遂行すべき課
題、課題解決手段がストーリーとしてメンバー各自が当
事者意識をもっていることは必要である。 (3)個別案件やプロジェクトの背景および目標等を、メ
ンバー全員で合意出来ているか。業務遂行にあたり、与
えられた業務の具体的課題、その課題解決の必要な理由
・起こった背景、達すべき目標について、メンバー全員
で合意出来ていることは重要である。 (4)個別案件やプロジェクトの目標等、およびそれに対
する実現のための作戦ストーリーを、チーム全体で能動
的に考えているか。業務遂行にあたり、目標及びその達
成のための作戦ストーリーをチーム全体の問題として自
主的に意識・認識していることは重要である。 (5)個別案件やプロジェクトの目標等について、おおま
かな量を把握し、上位職者へのSOSが上げられるか。業
務遂行にあたり、目標達成のための負荷工数（負荷量）
を把握し、問題があれば上位職者に援助を求めうるレベ
ルにあることは重要である。 (6)メンバー全体で、最終目標、マイルストーン、O/Pイ
メージにおける認識のずれに気づいているか。業務遂行
にあたり、最終目標、マイルストーン、O/Pイメージに
おいて、メンバー全体においてその認識・意識にずれが
あれば問題として認識しうる感性は重要である。 (7)メンバー全体が、最終目標、マイルストーン、O/Pイ
メージを共有しているか。業務遂行にあたり、最終目
標、マイルストーン、O/Pイメージについて、メンバー
全体が、共通認識し、共有状態にあることは重要であ
る。 (8)小日程レベル（約週単位）で自身の作業実績を把握
しているか。業務遂行にあたり、少なくとも、各メンバ
ーは小日程レベルでの自身の作業の実績について把握し
ていることは必要である。 (9)業務遂行後に振り返り（見直し）をしても、次に生
かせないことの問題意識があるか。振り返りをすること
が次の課題解決に生かせないことは問題であるとの感性
があることは少なくとも必要である。 (10)役職者の提示した目標に意見をいえる状態か。業務
遂行にあたり、役職者の提示した目標を自己の問題とし
て認識し、想定される問題点を指摘し、意見をいえるレ
ベルにあることは重要である。 (11)メンバー内の業務遂行の方向において、ベクトルの
あっていないことに問題意識をもっているか。業務遂行
の方向性は、チーム全体としてベクトルが一致している
ことの重要性を認識していることは必要である。 (12)メンバー内の業務遂行の方向において、全員のベク
トルが一致しているか。チーム全体としてベクトルが一
致していることは重要である。 (13)業務遂行にあたり、予算実績の差異・業務負荷量・
業務負荷総量の実態がみえる状態か。予算実績の差異・
業務負荷量・業務負荷総量の実態が、明確化され、チー
ム全体が確認できる状態にあることは重要である。 (14)業務遂行にあたり、個人の業務負荷量のバランスを
とろうとしている状態か。負荷量を計算し、そのバラン
スを調整することは必要である。 (15)業務遂行にあたり、事前に課題を洗い出し（課題バ
ラシ）、課題解決策を検討しているか。業務遂行前の事
前分析は重要である。 (16)逆算発想を意識しているか。業務遂行前に最終の達
成すべき成果から、逆算して、課題解決策を策定するこ
とは重要である。 (17）業務遂行にあたり、事前に課題を洗い出す（課題
バラシ）ことが定着し、課題解決策を計画に組み込み、
解決状態を管理しているか。定着化していることは重要
である。 (18）業務遂行にあたり、突発枠を考慮し、突発を含め
た優先付け（業務遂行の優先順位を決める）ができてい
るか。突発分析、突発予測を出来るレベルは重要であ
る。 (19）業務遂行にあたり、ビジネス目標やチームの将来像を
自ら話し合え、共有できているか。ビジネス目標やチーム
の将来像を自身の問題としてとらえ、それをチーム全体
が共有できていることは重要である。 (20）業務遂行にあたり、部門、チームの将来を考えたレヘ゛ル
アッフ゜が計画に盛り込まれているか。

【００１３】４）仕事の受け渡し状態の評価 (1)業務遂行にあたり、業務の受け渡し時に合意を心が
けているが、仕事を進めている途中で合意できない部分
が出てくるか。仕事の受け渡しの際に、相手との合意が
あって、初めて共有化が達成できる。 (2)業務遂行にあたり、相手の目線で物事を見ようとし
ているか。仕事の受け渡しの際に、相手の目線でみるこ
とで、共有化が達成できる。 (3)業務遂行にあたり、仕事の受け渡し時、「任せられ
る様にして任せる、任せてもらえる様にして任せてもら
う」が定着(合意と納得）しているか。仕事の受け渡し
の際に、相互信頼の究極である。 (4)業務遂行にあたり、一つ上の上司の立場になって物
事を考えられるか。仕事の受け渡しにおいて、仕事を受
けるに際して、上位者の立場に立って考えることは重要
である。 (5)業務遂行にあたり、チーム全体やハ゛ランスなどを考慮に入
れられるようになっているか。仕事の受け渡しの際に、
チーム全体への影響やハ゛ランスを意識できることは重要であ
る。

【００１４】５）仕事の振り返り（見直し）状態の評価 (1)業務遂行にあたり、予算実績差がはっきりわかる
か。業務遂行にあたり、仕事の振り返りとして、予算と
実績の差を意識し、明確化されていることは重要であ
る。 (2)業務遂行にあたり、予算実績差がなぜ出てきたかを
話し合おうとしているか。業務遂行にあたり、仕事の振
り返りとして、予算と実績の差の原因究明を共通認識化
する意識は重要である。 (3)業務遂行にあたり、チームで業務遂行の過程を振返るこ
とにより各人に新たな気付きが生まれる(相乗効果)か。
仕事の振り返りが、新たな問題解決への気づきを生むこ
とは重要である。 (4)業務遂行にあたり、どんな考え方、行動により予算
実績差が出たのかが話し合えるか。仕事の振り返りとし
て、予算と実績の差の原因究明を共通認識化するための
具体的な討議は重要である。 (5)業務遂行にあたり、各人の考え方、行動ハ゜ターンを考慮
して計画に活かせられるか。各人の考え方、行動ハ゜ターン
は、個別問題として考慮することは重要である。 (6)業務遂行において発生した気付きが次に活かされ、
業務遂行にあたり、課題・問題の事前明確化が自然に行
えているか。課題・問題について、事前明確化が自然に
行える状態は重要である。 (7)業務遂行の結果、うまくいった事からの気付きを次
の業務遂行にあたり、その仕組み（課題解決策）に盛り
込んでいるか。振り返りによる気づきの活用の日常化は
重要である。

【００１５】６）仕事を通しての自己成長の状態の評価 (1)業務遂行にあたり、自主性や責任感がでている。自
己成長として、自主性や責任感が、意識・認識・発揮さ
れていることは重要である。 (2)業務遂行にあたり、チーム内での助け合い、自分自
身の領域拡大を実践しているか。自己成長として、助け
合いの意識・実践、自身の役割領域を拡大していくこと
は重要である。 (3)業務遂行にあたり、自己振り返り（セルフフィード
バック）が意識的に行えているか。自己成長として、自
己振り返り（セルフフィードバック）を能動的に行えう
ることは重要である。

【００１６】７）仕事への対応における上位下位者の合
意と納得の状態の評価 (1)新規な仕事の業務遂行にあたり、マネージャーとチ
ーム（チームメンバー）は合意と納得ができた状態か。
合意と納得ができた状態とは、課題及び課題解決策及び
その遂行にあたり、両者が共通認識をもち共有化された
状態である。 (2)新規な仕事の業務遂行にあたり、チーム（チームメ
ンバー）はマネージャーへの依存状態を脱しているか。
チームメンバーは、上位下位者の合意と納得の状況下に
あって、下位者は上位者への依存を脱却した状態にある
ことは重要である。

【００１７】以上のような、各知的生産性の評価項目に
ついて、そのレベルが、各質問事項への回答に基づく評
点化によって少なくとも4段階（段階１、段階２、段階
３、段階４）に区別され、各段階に応じた課題が、以下
の各知的生産性項目から選択される少なくとも１の項目
に応じて少なくとも１が明確化される。段階１とは、知
的生産性の向上教育の導入前〜導入初期の段階でその知
的生産性のレベルは極めて低いものと定義できる。段階
２とは、知的生産性の向上教育の導入によって基礎的な
成果がみえるレベルにあるが各知的生産性項目について
いまだ能動的な行動が出来ていない、導入中期の前半と
定義できる。段階３とは、知的生産性の向上教育の導入
によって一応の成果がみえるレベルにあり、生産性もか
なり高くなっており、各知的生産性項目について能動的
行動に移すことは出来たが、いまだそれが成果に結びつ
かないレベルにある導入中期の後半と定義できる。段階
４は、知的生産性の向上教育の最終段階にあり、ほぼ理
想的なレベルにあると定義できる。

【００１８】１）ミーティングの状態の課題 ミーティングの状態の段階１にあっては、 (1)なぜ毎週ミーティンク゛が必要なのか？ (2)定期的にミーティンク゛がとれない。 などの基礎的な問題解決が課題となる。ミーティングの
状態の段階２にあっては、 (1)業務遂行にあたり、メンバーは進捗を見るだけでワ
イガヤ（議論）が起こらない。というようにミーティン
グによる課題の共有化の問題意識は芽生えつつあるが、
能動的な行動がいまだ達成されていないことの問題解決
が課題となる。ミーティングの状態の段階３にあって
は、 (2)ワイカ゛ヤが出来る様になってきたが、成果に結び付かな
い。どうしたらよいか？ (3)業務遂行にあたり、営業部門や関連各部門との連携
をチームでうまく取るにはどうしたらよいか？ というようなミーティングによる課題の共有化の意識を
能動的行動に移すことは出来たが、いまだそれが成果に
結びつかないことの問題解決が課題となる。

【００１９】２）チームの運営状態 チームの運営状態の段階１にあっては、 (1)業務遂行にあたり、”自分は自分”で仕事を進めて
はなぜいけないの？ (2)どうしたら顧客と自チームのギャップがわかるの？気付
けるの？ (3)業務遂行にあたり、編成・分担はどの様にして明確
化するのですか？ (4)私にしか出来ない仕事が沢山ある。病気になれな
い。 などの基礎的な問題解決が課題となる。チームの運営状
態の段階２にあっては、 (1)他人の仕事に口を出していいのですか？ (2)全体が見えてきたのですが、チームの中でどう動いたら
よいのですか？ (3)フ゜ロシ゛ェクトを進める上で体制について疑問を感じるの
ですが、どうしたらいいのですか？ (4)役職者が手を打ってくれないのですが(対顧客を含
め）どうしたらよいのでしょうか？ (5)お客様が”わがまま”なのですが何とかなりません
か？ というようにチーム運営の共有化の問題意識は芽生えつ
つあるが、能動的な行動がいまだ達成されていないこと
の問題解決が課題となる。チームの運営状態の段階３に
あっては、 (1)仕事がうまく回る様になってきました。さらに上の
仕事が出来る様になるにはどうしたらよいのでしょうか
？ (2)業務遂行にあたり、編成や分担が明確になりつつあ
ります。メンハ゛ーに何を認識させたらよいのですか？ (3)業務遂行にあたり、お客様に提案を行える様にして
いく為にはどうしたらよいのでしょうか？ というようなチーム運営の共有化の意識を能動的行動に
移すことは出来たが、いまだそれが成果に結びつかない
ことの問題解決が課題となる。チームの運営状態の段階
４にあっては、 (1)仕事はうまくいく様になりました。メンハ゛ーも成長して
います。次はどこを目指せばよいのでしょうか？ (2)ネクストヒ゛シ゛ネスを描き実現するためには、何から始めた
らよいのでしょうか？というようなチーム運営の成果の
達成を次につなげることの問題解決が課題となる。

【００２０】３）計画の共有化状態 計画の共有化状態の段階１にあっては、 (1)なぜ O/Pイメーシ゛を書き出さないといけないのですか
？ (2)個別案件やフ゜ロシ゛ェクトの目標は、役職者からＴｏｐＤ
ｏｗｎで来るものではないのですか？ (3)仕事量の調整はどの様にするのですか？ (4)どうやればO/Pイメーシ゛等の認識ス゛レがわかるのですか？ (5)小日程（週間スケジュール）を作る必要があるので
すか？ (6)突発の業務が多く計画どうりにいきません。どうし
たらいいのでしょう？ (7)振り返りの意義とは何ですか？ などの基礎的な問題解決が課題となる。計画の共有化状
態の段階２にあっては、 (1)フ゜ロシ゛ェクトの内容は理解していたのですが、途中で変
更したため、それに振り回されてしまいます。何か対処
法はありますか？ (2)計画は作成していますがどんどん遅れてしまいま
す。どうしたらよいのでしょうか？ (3)課題解決のための業務遂行手順計画（作戦ストーリー）を
うまく立てられませんどうしたらよいのでしょうか？ (4)バラシを自分なりにできるようになりました。それ
を何につなげていけばよいのですか？ (5)技術論議が深まらず、解決策が定まりません。どう
したらよいのでしょうか？ というように計画の共有化の問題意識は芽生えつつある
が、能動的な行動がいまだ達成されていないことの問題
解決が課題となる。計画の共有化状態の段階３にあって
は、 (1)部門目標に貢献できるチームになりたい。それにはどう
したらよいのでしょうか？ というような計画の共有化の意識を能動的行動に移すこ
とは出来たが、いまだそれが成果に結びつかないことの
問題解決が課題となる。

【００２１】４）仕事の受け渡し状態 仕事の受け渡し状態の段階２にあっては、(1)指示した
ものと違うものが出てくるが、そのような者に対してど
のように指導したらよいのでしょう？ (2)言われた通りに作成したつもりの成果物が上の人か
ら”違う”と言われるのですがどうしたらよいのでしょ
うか？ (3)リーダーが忙しすぎてつかまらないし、リーダーの
考えがわからない。何か解決策はありますか？ というように仕事の受け渡しにおける問題意識は芽生え
つつあるが、問題解決の能動的な行動がいまだ達成され
ていないことが課題となる。仕事の受け渡し状態の段階
３にあっては、 (1)安心して仕事を任せられる様にするにはどうしたら
よいのでしょうか？ というような仕事の受け渡しを能動的行動に移すことは
出来たが、いまだそれが安心という成果に結びつかない
ことの問題解決が課題となる。

【００２２】５）仕事の振り返り（見直し）状態 仕事の振り返り（見直し）状態の段階２にあっては、 (1)なぜ予算実績差を出さなければいけないのでしょう
か？ (2)なぜチーム全体で振り返りをしないといけないのか
？ というように振り返り必要性の問題意識は芽生えつつあ
るが、能動的な行動がいまだ達成されていないことの問
題解決が課題となる。仕事の振り返り（見直し）状態の
段階３にあっては、 (1)振り返りを通して仕事のやり方・進め方を変えていく
にはどうしたらよいのでしょうか？ というような振り返りを能動的行動に移すことは出来た
が、いまだそれが成果に結びつかないことの問題解決が
課題となる。

【００２３】６）仕事を通しての自己成長の状態 仕事を通しての自己成長の状態の段階３にあっては、 (1)仕事がうまく回るようになってきました。さらに上
の仕事が出来るようになるにはどうしたらいいのでしょ
うか？ というような仕事を通しての自己成長を能動的行動に移
すことは出来たが、いまだそれが成果に結びつかないこ
との問題解決が課題となる。

【００２４】７）仕事への対応における上位下位者の合
意と納得の状態 仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状態の
段階３にあっては、(1)親離れ子離れはできていますか
？ というような仕事への対応における上位下位者の合意と
納得の関係は能動的に達成できたが、それを具体的な成
果に結びつけることが課題となる。

【００２５】以上のように、各知的生産性の項目のレベ
ルに応じた課題が例示されたが、この課題に対して、個
々に解決のための手段が、自然媒体に担持された以下の
ような教育シナリオにより、課題解決のための教育がな
される。

【００２６】知的生産性項目が、チーム運営に関し、そ
のレベルが段階２であって、課題「役職者が手を打って
くれないのですが(対顧客を含め）どうしたらよいので
しょうか？」に対して、所定の自然媒体に担持した以下
の教育パイロットシナリオによって組織への教育伝達ツ
ールとされる。その具体的シナリオは実施例に示した。 第一ストーリー：悪い例 １）仕事が多いことの例示 ２）複数プロジェクトへの悪影響の例示 ３）仕事を書き出すが、他関連部門への責任の転嫁の例
示 ４）上司の指示をうけていないことの例示 ５）上司と相談したくとも現実はできない例示 ６）突発業務の発生の例示 ７）担当者が、役職者が手を打ってくれないことを問題
視する例示 第二ストーリー：良い例 １）仕事が多いことの例示 ２）今後の案件について、チーム全員が仕事の課題をば
らし、仕事の量を見積もり、関係部署との調整、上司へ
の報告・連絡・相談をする例示 ３）上司参加の上で、課題が全員に見える状態で討議が
され、仕事量（負荷量）が明確化されている例示 ４）課題への対応についての優先順位付けをし、業務分
担の振分け、そのレベルなどについての明確化の例示 ５）担当者が、役職者が手をうってくれたことの意義、
上司に仕事量を見える状態にしたから得た結果等の振り
返りをする例示 ６）業務遂行パイロットとして、役職者に課題が見える
状態にすることの意義、役職者に問題の因果関係が見え
る計画を提示することの意義、役職者の役割の明確化の
意義等の、役職者に手を打ってもらう「仕組みと場」を
作る努力の意義を確認する例示。

【００２７】知的生産性項目が、チームミーティングの
状態に関し、そのレベルが段階３であって、課題「ワイカ゛
ヤが出来る様になってきたが、成果に結び付かない。ど
うしたらよいか？」に対して、所定の自然媒体に担持し
た以下の教育パイロットシナリオによって組織の知的生
産性向上のための教育伝達ツールとする。 第一ストーリー：悪い例 １）仕事が多いことの例示 ２）ミーティングの目的不明のままの開始の例示 ３）問題点、解決課題の多種多様であることの例示 ４）事前準備不足の例示 ３）解決策として期限延期の安易な策の例示（後ろ向き
発想） ４）ミーティングにおける記録なしの例示 ５）意思決定者・関係部門メンバーの不在の例示 ６）結論先送りの例示 第二ストーリ：良い例 １）リーダーによる事前準備の例示 ２）ミーティングの討議事項の共有化の例示 ３）ミーティング目的の明確化の例示 ４）ミーティング前の目標点の合意の例示 ５）ミーティングへの主体的で前向きな（能動的な）参
画の例示 ６）意思決定者・関係部門メンバーの参加の例示 ７）課題についての具体的解決策までの分解（ばらし、
洗い出し）の例示

【００２８】知的生産性項目が、計画の共有化の状態に
関し、そのレベルが段階１であって、課題「なぜ O/Pイ
メーシ゛を書き出さないといけないのですか？」に対して、
所定の自然媒体に担持した以下の教育パイロットシナリ
オによって組織の知的生産性向上のための教育伝達ツー
ルとする。 第一ストーリー：悪い例 １）O/Pイメーシ゛（目に見える状態にされた完成予想/期待
図）を提示せずに業務遂行指示を出した例示とその結果
の例示 ２）指示者とのO/Pイメーシ゛のギャップ、そして作業のやり
直し、製品の作り直しの例示 第二ストーリ：良い例 １）O/Pイメーシ゛を提示して業務遂行指示を出した例示 ２）O/Pイメーシ゛を提示したことに伴う問題点の課題バラシ
の例示 ３）O/Pイメーシ゛提示の効用の例示（O/Pイメーシ゛の共有化、相
互の考えていることの共有化、関係者の付加的アイデア
−の発掘、メンバーベクトルの方向の一致化）

【００２９】

【実施例】以下に本発明を実施例で説明するが、本発明
はこの実施例に限定されるものではない。

【００３０】

【実施例１】ミーティンク゛の状態のレベル基準 段階１：ミーティングは定期的に開催。リータ゛ーとメンハ゛ーが
１対１のコミュニケーションが中心。議論は空中戦で行われてい
る。特定の人のみが発言している。 段階２：目的に応じたミーティンク゛開催の仕方を考え始めて
いる。Ｎ（複数）対Ｎ（複数）のコミュニケーションができてい
る。絵、チャートを使って「見える議論」をしている。自主
的に発言しようという雰囲気ができている。事前にテーマ
が明確化されている。 段階３：つねにワイカ゛ヤができている。課題の洗い出し
や、解決策の検討に皆の知恵を結集している。目的に応
じた参加者や頻度でミーティンク゛が行えている。関係する会
議と連携が取れている。事前準備がなされ効率的な会議
ができている。 段階４：チーム外の関係者を巻き込んで、次のビジネスを
想定した効果的なミーティンク゛を自社主導で開催。上記会議
の結果がチームミーティンク゛と繋がっている。

【００３１】

【実施例２】チーム運営の状態のレベル基準 段階１：個人商店で自分の仕事以外は見えていないが、
自分自身も変わらなきゃと思い始めている。顧客と自チー
ムの間にキ゛ャッフ゜がありそうだと気付いている。編成・分
担に歪みがありそうだと気付いている。 段階２チーム の全体が見えてきて、自分の役割を意識し始める。
他の人の仕事に関心が高まり、アドバイスも出る。気づ
きを自分自身の改善行動につなげ始めている。編成・分
担の問題を自覚し改善し始めている。体制の問題に対し
て役職者へＳＯＳが上げられている。案件の入り口制
御、契約条件の整備に対して、役職者へＳＯＳが上げら
れている。お客様との関係を根本的に見直し始めてい
る。 段階３：編成や分担が明確で、各人のすべき事の認識が
合い、役割通りに実行できている。お客様の立場にたっ
て考えようとしている。お客様を仕様確定、見積り、開
発案件の推進でリート゛できる状態になりつつある。お客様
との役割分担が明確化している。 段階４：チーム目標と照らし合わせワンランクアッフ゜目標が設定で
きる。担当範囲を超えた行動もできる。将来のリスクを
把握し、事前に手が打てる。うまくいった事もセルフフィート゛
ハ゛ックできる。ワンランクアッフ゜時の役割(期待)が明確になり、
育成計画が明らかになっている。将来を展望した顧客戦
略が明確に共有され、戦略に対し役職者、リータ゛ー、メンハ゛ーの
関わり方がはっきりしている。常にお客様の立場で考え
られる(ヘ゛ストハ゜ートナー)。

【００３２】

【実施例３】見える計画作りの状態のレベル基準 段階１：個別案件やフ゜ロシ゛ェクトの目標は、役職者から一方
的に与えている。おおまかな量を把握し、役職者への負
荷量の調整についてのSOSが上げられる。目標やマイルストー
ン、O/Pイメーシ゛の認識ス゛レに気付いている。小日程で自分の
作業実績を把握している。 段階２：プロジェクトやチーム、部門の背景や目標などを
意識し始める。個人の育成を意識し始める。役職者の提
示した目標に意見が言える。ヘ゛クトルが合っていないこと
がわかる。目標やマイルストーン、O/Pイメーシ゛を全員が共有。予
実差や負荷総量の実態がおおまかに見えている。個人ご
との負荷もハ゛ランスをとろうと動き始めている。ばらし等
により手順や課題を事前に洗い出し始めている。逆算発
想を意識している 段階３：部門の背景や目標、それを実現するための戦略
に当事者意識で考えている。部門の背景や目標などが合
意できている。個人の育成も考えたプロジェクトの目標
があり、全員のヘ゛クトルが合っている。ばらしが定着し、
課題が事前に見える。課題の解決策を計画に組み込み、
解決状況を管理している。突発枠を考慮し、突発も含め
た優先付けができる。将来の体制、個人の育成も考えて
の計画も一部盛り込み始めている。 段階４：ビジネス目標やチームの将来像を自ら話し合えて
共有化できている。ヒ゛シ゛ネス目標達成のための作戦ストーリー
をチームで能動的に考えようとしている。部門、チームの将来
を考えたレヘ゛ルアッフ゜が計画に盛り込まれている。

【００３３】

【実施例４】仕事の受け渡しの状態のレベル基準 段階２：受け渡し時に合意を心がけているが、仕事を進
めている途中で合意できない部分が出てくる。相手の目
線で物事を見ようとしている。 段階３：仕事の受け渡し時、「任せられる様にして任せ
る、任せてもらえる様にして任せてもらう」が定着。
(合意と納得）相手の目線で物事を見ている。 段階４：一つ上の上司の立場になって物事を考えられ
る。チーム全体やハ゛ランスなどを考慮に入れられるようになっ
ている。

【００３４】

【実施例５】振り返りの状態のレベル基準 段階２：予実差（予算と実績の差異）がはっきりわか
る。予実差がなぜ出てきたかを話し合おうとしている。
チームで振返ることにより各人に新たな気付きが生まれる
(相乗効果)。 段階３：どんな考え方、行動により予実差が出たのかが
話し合える。各人の考え方、行動ハ゜ターンを考慮して計画
に活かせられる。気づきが次に活かされ、課題・問題の
事前検討化が自然に行えている。 段階４：うまくいった事からの気付きを次の仕組みに盛
り込んでいる。

【００３５】

【実施例６】仕事を通しての自己成長の状態のレベル基
準 段階３：自主性や責任感がでている。チーム内での助け合
い、自分自身の領域拡大を実践。セルフフィート゛ハ゛ックが意識的
に行えている。

【００３６】

【実施例７】合意と納得の状態のレベル基準 段階２：受け渡し時に合意を心がけているが、仕事を進
めている途中で合意できない部分が出てくる。相手の目
線で物事を見ようとしている。 段階３：仕事の受け渡し時、「任せられる様にして任せ
る、任せてもらえる様にして任せてもらう」が定着(合
意と納得）。相手の目線で物事を見ている。新しい仕事
に対するマネージャーとチームメンバーの合意と納得が
達成。いつまでもマネージャーに頼っていない。

【００３７】

【実施例８】チーム運営の段階２の課題『役職者が手を
打ってくれない』への対応のためのパイロットシナリオ 〈悪い例〉 シーン１ 「コーヒーブレイク」 担当Ａ 「また仕事が入ったみたいだよ」 担当Ｂ 「次から次へと、よく仕事が入ってくるよな。
前からのプロジェクトも終っていないのに」 担当Ａ 「これで今のプロジェクトが予定通りにいかな
かったら、他のプロジェクトも全て納期遅れになっちゃ
うよ」 担当Ｂ 「とりあえず、できるところからやるしかない
な」 シーン２ 「ミーティング」 リーダー 「仕事が多すぎて整理がつかない。一度、仕
事を書き出してみよう」 担当Ａ 「これについては、先にあの部門が決めてくれ
ないと前に進めないな」 担当Ｂ 「この案件の先のことは、課長から指示を受け
ていないぞ」 担当Ａ 「課長や関係部署の状況がわからないと、仕事
をうまくばらせない。連絡がくるまで待ってみよう」 シーン３ 「オフィス」 担当Ａさんがミーティングを終えて自分の席にもどって
みると、電話が鳴りっ放し。周囲には誰もいない。書類
は山積みになっていて、仕事が片づいていない様子があ
りありだ。担当Ａ 「課長はユーザーのところへ行った
ばかりか（連絡板に書いてある）。部長は本社に出張中
だし、相談したくても上司はいつもいないんだよなあ」 （別の日）ユーザーから、担当Ａさんの会社が先方に納
入した試作機のテストを至急して欲しいとの電話が入
る。 担当Ａ 「はい、わかりました。これから、すぐにお伺
いします」 担当Ａさんは慌てた様子で、近くの席にいる課長には何
の報告もしないままに、ユーザーへと向かってしまっ
た。 シーン４ 「マネージャーへの不満」 担当Ａ 「ああ、もうダメだ。こんなことじゃ納期に間
に合わない。課長だって近くにいて、ボクがユーザーか
らせっつかれ、バタバタしている状況を見て知っている
はずなのに、何の手も打ってくれない」。

【００３８】<良い例> シーン５ 「コーヒーブレイク」 担当Ａ 「仕事量が多そうだね」 担当Ｂ 「相変わらず多いよ」 担当Ａ 「これじゃ、下期も大変だ」 シーン６ 「ミーティング」 リーダー 「下期の案件を『見える』ようにして、全体
の状況がつかめるようにしよう」 担当Ｂ 「賛成です。忙しいからこそ、しっかりと仕事
を『ばらす』（分解）必要があるよね」 担当Ａ 「そのためには、まず仕事量がどの程度あるの
かを見積もらないと。このままじゃ全部できるのかどう
か、心配になる」 リーダー 「状況がわからない案件については、関係部
署に聞いてみよう。それから、課長にも連絡をして、こ
の状況を伝えないとダメだね」 シーン７ 「マネージャーがミーティングに参加」 課長は、会議室の黒板の上の模造紙にペタペタとたくさ
ん張られたポスト・イットのメモを見て驚く。マネージ
ャー 「えっ、負荷（仕事負担量）が２００％もあるの
か。これは、何とか手を打たないと大変だ。そうだな、
まず仕事に優先順位をつけよう。この案件は最重要テー
マだし、納期も迫っているから急ごう。その一部を外注
に出すことにしよう。うーん、こっちのテーマについて
は、どの程度のレベルで仕上げたらいいのか、関係部署
に相談してみるよ」 課長が部屋を出る。 リーダー 「人手が足りないと思っていたけど、課長が
いろいろと手を打ってくれるというので、人を増やさな
くてもこれでうまく進みそうだ」 担当Ａ 「仕事の全体が見え、仕事量も見えたからこ
そ、課長も納得して手を打ってくれたんですね」 担当Ｂ 「ミーティングに参加した課長がその場で判断
し、すぐ決めてくれた。これがポイントですね。でも例
え課長がいなくても、課長に状況が見えるようにしてお
けば、すぐに手を打ってもらえるわけだ」

【００３９】パイロット Ａさんのチームは役職者によ
る適切な判断が入ることによって、仕事がうまく進みそ
うです。チームメンバーが集まって、仕事の全体像を
「見える」ようにしました。ほとんど席にいない役職者
も、仕事の状況が「見える」ようになっていれば、その
場で判断できます。「役職者が手を打ってくれない」こ
とについて、総括的な話をしましょう。「役職者が手を
打ってくれない」という場合、２つのケースがありま
す。その１つが「状況が『見えない』ために、役職者に
手を打ってもらえない」ケースです。その時にはまず
「見える」ようにすることが必要で、そのためのポイン
トは役職者に対して「早く発信」することです。１人で
仕事を引き受けすぎ、こなし切れずにオーバーフローし
て納期遅れというのは最悪です。報告は詳細な分析でな
く、ラフな形でもいい。早目にＳＯＳを出しましょう。
もう１つは、「見えているのに、役職者に手を打っても
らえない」ケースです。 見えているのに、なぜと思う
でしょうが、実は「見えている」は必ずしも、認識が同
じだということを意味するわけではありません。状況は
見えていても、その状況に対する認識が違ったり、課題
・問題のとらえ方が違えば、必ずしも手を打つという行
動にはつながらないというわけです。そこで役職者に状
況などに対する認識を共有してもらうために、もう一
度、問題の因果関係がはっきりとわかる「見える計画」
を見せること。そして役職者の役割を明確にし、手を打
たないで放置しておけば、悪循環を繰り返す悪魔のサイ
クルに落ち込んでしまうことを訴えて下さい。その上
で、具体的にどのような時に、どのような手を打つこと
が必要なのかについて説明し、さらに必要な時にはミー
ティングに参加してもらう。つまり、役職者に手を打っ
てもらう「仕組みと場」を作るように努力することが必
要です。

【００４０】

【実施例９】ミーティングの状態の段階３の課題『ワイ
ガヤの成果なし』〈ワイガヤができるようになってきた
のですが、成果に結びつきません。どうすればいいので
しょうか〉への対応のためのパイロットシナリオ ●Ｂａｄミーティング シーン(1) ワイガヤのミーティングはできるようにな
ったのですが、どうも時間だけがかかって成果に結びつ
いていないようですね。ここでまず、あるチームのミー
ティングの風景を見てみましょう。そこで、この人たち
が何をどのように改善したらいいのかについて、ポイン
トを見つけて書き出してみて下さい。 （ある日、社内の会議室にて） リーダー「さあ、今週のＫＩミーティング（技術ＫＩ計
画による日常的なミーティング）を始めよう」 担当Ａ「今日も、話し合うことがたくさんあるね」 シーン(2) 担当Ａ「ここのところ、作業が遅れ気味だよ。もっと効
率よくやらないと、納期に間に合わないな」 担当Ｃ「納期に間に合わせるには、評価グループのＤさ
んの予定も押さえておかないとまずいんじゃない？」 担当Ｂ「それもあるけど、品質のことも考えないとダメ
だよ」 リーダー「うーん、そうか。これじゃあ、もう間に合わ
ないかも知れない。納期を延ばしてもらえないかな」 シーン(3) リーダー「時間がきたので、今日のミーティングは終り
にしよう」 担当Ｃ「Ｄさんの予定は彼に聞いてみないとわからな
い。いずれにしても、結論は次のミーティングまで待と
う」 担当Ｂ「結局、課長がいないと決まらないみたいだね」 担当Ａ「うーん、成果なしか。今日のミーティングって
一体、何だったの」 リーダー「ミーティングは結構、やっているんだけど、
何か結果に結びつかないことが多いな」 さあ、いかがでしたか。改善のポイント（改善の視点）
として、幾つぐらいの項目を書き出せましたか。シーン
ごとにチェックしてみましょう。

【００４１】シーン(1) リーダー「さあ、今週のＫＩミーティング（技術ＫＩ計
画による日常的なミーティング）を始めよう」 担当Ａ「今日も、話し合うことがたくさんあるね」 毎週ミーティングをやっているのですが、それぞれのミ
ーティングで、何を目的にして話し合いをするのかにつ
いて、皆さん、あまり考えてこないようですね。 （ー→ミーティングの目的不明） また誰も、何の準備もしていないようです。 （ー→事前準備不足） シーン(2) 担当Ａ「ここのところ、作業が遅れ気味だよ。もっと効
率よくやらないと、納期に間に合わないな」 担当Ｃ「納期に間に合わせるには、評価グループのＤさ
んの予定も押さえておかないとまずいんじゃない？」 担当Ｂ「それもあるけど、品質のことも考えないとダメ
だよ」 どうも議論が発散（拡散）しているようです。 リーダー「うーん、そうか。これじゃあ、もう間に合わ
ないかも知れない。納期を延ばしてもらえないかな」 リーダーが、安易に納期を延ばしてもいいのでしょう
か。 （ー→後ろ向き発想） 机の上を見ると、ポスト・イットにメモ書きをするな
ど、ミーティングの記録も見当たりません。 （ー→記録なし） シーン(3) リーダー「時間がきたので、今日のミーティングは終り
にしよう」 結局、このミーティングには意志決定者の課長や部長は
参加しませんでした。 （ー→意志決定者・関係部門メンバーの不在） 担当Ｃ「Ｄさんの予定は彼に聞いてみないとわからな
い。いずれにしても、結論は次のミーティングまで待と
う」 一定の結論を出し、次のアクションに結びつけないと、
ミーティングをした意味がありません。 （ー→結論先送り） 担当Ｂ「結局、課長がいないと決まらないみたいだね」 （ー→上位者判断入らず） 担当Ａ「うーん、成果なしか。今日のミーティングって
一体、何だったの」リーダー「ミーティングは結構、や
っているんだけど、何か結果に結びつかないことが多い
な」 いかがだったでしょうか。Ｂａｄミーティングの改善ポ
イントを幾つ指摘することができましたか。中には、シ
ーンで指摘されていない改善ポイントを指摘された方も
いるのではないですか。では、次に「ワイガヤミーティ
ングをうまく成果に結びつけている例」を見てみましょ
う。

【００４２】●Ｎｉｃｅミーティング シーン(4) （自分の席で考え込むリーダー） リーダー「来週のミーティングのテーマを何にしようか
な。課長が参加するとなると、あの資料も必要か。初め
て参加する人もいるから、このプロジェクトの背景につ
いて説明し、認識も共有しておきたいし…」 シーン(5) （別の日、前の会議室にて） リーダー「今日のミーティングで話し合うテーマをここ
に書き出しておいたので、見て下さい。この他に、何か
ある？」 担当Ｂ「実はウチの設計課では最近、退職者が２人も出
たためにメンバーの異動があり、体制が整わなくてバタ
バタしているんだ」 関係部門担当者「そうか。設計課の大変な事情はよくわ
かった。よし、この評価業務はボクの方でやろう」 マネージャー「これで技術的課題がどこにあるのかが見
えたね。解決のカギを握るＥ部長には、ボクの方から話
をしておくよ」 シーン(6) 担当Ａ「これで何をどうするか、ターゲットもみえてメ
ドがついた」 マネージャー「今日の話の結果を、Ｆ部長には話してお
こう」 リーダー「充実したミーティングになってよかった」 改善のポイントはおわかりですね。シーンごとに見てみ
ましょう。

【００４３】シーン(4) リーダー「来週のミーティングのテーマを何にしようか
な。課長が参加するとなると、あの資料も必要か。初め
て参加する人もいるからこのプロジェクトの背景につい
て説明し、認識も共有しておきたいし…」リーダーはミ
ーティングで何を「実現しようか」と、事前に検討して
います。 （ー→ミーティング目的の明確化） その際、必要事項などをポスト・イットに書いて、整理
に役立てました。 （ー→ミーティング・バラシ） リーダーはそれを基にして、事前準備をしました。いく
ら全員平等、全員参加だといってもリーダーはその程度
の心積もりと実際の準備をしておかなければ、チームを
引っ張っていくことはできません。 （ー→事前準備あり） シーン(5) リーダー「今日のミーティングで話し合うテーマをここ
に書き出しておいたので、見て下さい。この他に、何か
ある？」 ミーティングでは、まずその日に話し合うべきテーマや
事柄について、参加者全員の合意を得てから始めるよう
にしましょう。そうすることによって話が必要以上に拡
散したり、重箱のスミをつつき合うような穴掘り議論を
避けることができます。 （ー→ミーティング前の合意） 担当Ｂ「実はウチの設計課では最近、退職者が２人も出
たためにメンバーの異動があり、体制が整わなくてバタ
バタしているんだ」 シーン(6) 自分が困っている事情を率直に説明するなど、一人一人
の前向きな姿勢と発言は、ミーティングを効率的に進め
るのに役立ちます。 （ー→主体的で前向きな（能動的な）ミーティングへの
参加） 関係部門担当者「そうか。設計課の大変な事情はよくわ
かった。よし、この評価業務はボクの方でやろう」 必要に応じて関係者にミーティングに参加してもらう
と、置かれた状況への認識が共有でき、その場で必要な
手段について検討してもらうことができます。 （ー→必要に応じた関係者の参加） マネージャー「これで技術的課題がどこにあるのかが見
えたね。解決のカギを握るＥ部長には、ボクの方から話
をしておくよ」 課題が「見える」と、マネージャーは手を打つもので
す。意志決定者の参加は即断、即決につながり、ミーテ
ィングの効果を高めます。 （ー→意志決定者の参加） 担当Ａ「これで何をどうするか、ターゲットもみえてメ
ドがついた」 先が見えると、参加者は安心します。ここで大切なの
は、解決策を具体的に５Ｗ１Ｈ（だれが・なぜ・いつ・
どこで・なにを・どのように）に分解して決めておくこ
とです。 （ー→具体的な解決策まで分解する（落とし込む）） マネージャー「今日の話の結果を、Ｆ部長には話してお
こう」 リーダー「充実したミーティングになってよかった」 改善のポイント（改善視点）を書き出してみて下さい。
書けましたか？ 改善ポイントを整理してみましょう。 ○ミーティング目的の明確化 ○ミーティング・バラシ ○事前準備あり ○ミーティング前の合意 ○主体的で前向きな（能動的な）ミーティングへの参加 ○必要に応じた関係者の参加 ○意志決定者の参加 ○具体的な解決策まで分解する（落とし込む） 分かって頂けましたでしょうか。

【００４４】

【実施例１０】見える計画作りの状態の段階１の課題
『アウトプットイメージの共有』〈なぜ、それぞれのア
ウトプットイメージを描き出し、互いに共有できるよう
にしなければならないのですか〉への対応のためのパイ
ロットシナリオ ●アウトプットイメージって何ですか アウトプットは出力を意味し、「作り上げたいゴール」
や「完成の状態」を指します。つまり、開発しようとし
ている製品が最終的にはこんな形になる、というのがア
ウトプットです。ただアウトプットはあくまでも将来の
でき上がりの姿、完成予想図であり、最初から詳細に描
き出すことはできません。そこで、「だいたいこんな感
じ」というイメージを描くことになります。それがアウ
トプットイメージです。アウトプットイメージは単に頭
の中で描き、口頭だけで説明しようとしても、なかなか
正しくは伝わりません。アウトプットイメージを、紙に
描くことがとても重要です。プロジェクト・マネージャ
ーやリーダーあるいはチーム全員でが頭の中でイメージ
しているものを紙に描いて見せ、それによってイメージ
をメンバー全員で共有し合います。仕様書や工程表、あ
るいは計画書というのは「どのように作るのか」を示し
たものにすぎません。それよりもまずホワット、「何を
作るのか」について、「見える」ようにすることが大切
です。「見える」ことによって、メンバーは「何を作る
のか」を理解できるのです。

【００４５】この画面では、リーダーが担当者に仕様書
と工程表を渡し、携帯電話の試作品の開発を頼んでいま
す。 「次のサンプルを頼む。前のアレと同じ方法でいいんだ
けど、形は斬新なものにしてよ」 「ああ、アレと同じにやればいいんですね。斬新なもの
を作ります。まかせて下さい」 ところがリーダーがイメージしていたのは折りたたみ形
だったのに、担当者はポケット形のものです。２人の間
に、大きなズレが生まれました。ところが口頭による打
ち合わせですから、２人ともそれに気がつきません。ズ
レをそのままにして開発が進められ、結局、リーダーの
イメージとは違った形の携帯電話ができ上がってしまい
ました。 「えー、何を作ったんだよ。こんなものを指示していな
いのに。どうして、君はいつも違うものを作ってしまう
の」 「いわれた通りに作ったんですが…」 「納期も迫っているし、これでいくしかないか」 これは、「何を作るのか」をはっきりしないままに開発
を進めた結果でした。このようなズレが「手戻り」、つ
まり作業のやり直し、製品の作り直しの大きな原因にな
っています。それは時間とコストのロスであり、リーダ
ーには不満感を、担当者には徒労感をもたらし、職場の
士気にも影響を与えます。

【００４６】●アウトプットイメージのズレをなくする
ためには、どうすればいいのでしょう。この画面では、
携帯電話を開発するメンバーが集まり、ミーティングを
しています。リーダーは自分の頭の中のイメージを紙に
ラフスケッチ風に描いて説明しました。 「うーん、なるほど。今回はこれか。これならわかる」 ベテランの担当者はひと目で全体のイメージをつかめた
ようです。そして、こんな材質を使えば耐久性が強くな
るとか、コスト的には割高になりそうだ。手順をこうす
れば、開発期間が短縮できるなど疑問・問題点の指摘や
提案など、メンバーの間で具体的な会話をし、書き出す
ことによって、さらに製品の全体像をはっきりさせるこ
とができました。一方、携帯電話の表示画面の設計を担
当する新人の担当者は心配そうでした。 「表示画面は、ホントにこんな形でいいんですか。ちょ
っと変わっているので、心配です」 「心配なことを書き出してごらん。」書き出した紙をみ
てベテランは 「それに対しては、こう手を打ったらどうだ」 「なるほど、これで安心して進められます。」 「これでいけるね。また、心配なことが起きたら、すぐ
書き出してくれ」 ベテランの担当者の助け船で、新人の心配も解消し、行
動に移れる体制ができました。このように絵・ラフスケ
ッチや図、グラフ、チャートなど視覚的に描いて、アウ
トプットイメージを示すことによって、互いのイメージ
や認識を一致させ、ズレをなくすることができるので
す。この画面で、携帯電話のラフスケッチの両脇にある
幾つかのカードは、ポスト・イット（付箋）です。話し
合う時、これに疑問や提案など、思いつくままにポスト
・イットに書いておくと、単にいいっ放しにならず、し
かも後で整理するのにとても便利です。ポスト・イット
の積極的な活用をおススメします。この画面では、担当
者が「何を作るのか」をはっきりと知っていたので「何
をすればいいのか」がわかりました。その結果、開発し
直す「手戻り」もなく、納期通りに試作品を完成させる
ことができたというわけです。

【００４７】●アウトプットイメージを描き、共有する
効用について、改めて説明しましょう。この画面では橋
の完成イメージを描いたラフスケッチを前にして、担当
者が集まっています。不景気の最中の橋の建設という大
プロジェクトであるだけに、メンバーの表情は真剣で
す。それぞれジッとラフスケッチを見詰めていました
が、パッと表情が明るくなり、口々にこういい出しまし
た。 「ＣＡＤにむかっているAさんを見ていると判らなかっ
たが、こんな風に設計しようと考えているんだな」 「契約書の内容にだいたい合っていて、ほぼ問題がな
い」 「成長したな。」 アウトプットイメージの効用は頭の中にあるイメージが
他の人にも、「見える」状態で伝わることにあります。
特にメンバーと話をしながらイメージを描いていくと、
イメージそのものがより具体的になり、それだけ伝わり
やすくなるものです。これが仕様書や工程表、計画書な
どだけだったら、どうでしょう。仕様書などはただ数字
や言葉で書いてあったり、線が引いてあるだけで、視覚
的に訴えてきません。そのために担当者にとって、そこ
に具体的にどんな問題があるのか、どうすればいいのか
がわかりにくいものです。時には、勝手に想像し、勝手
にやってしまうということも起こりがちです。しかし、
アウトプットイメージを共有することによって、お互い
に考えていることのズレやミスを未然に防ぐことができ
ます。アウトプットイメージの共有には、「見える」以
外にも様々な効用があります。たとえば、イメージが伝
わるだけでなく、「考えていること」がよくわかりま
す。リーダーがイメージを描くと、メンバーはリーダー
の考え方を理解し、その考えに合わせて仕事を進めるこ
とができます。逆に担当者がイメージを描くと、担当者
がその業務をどの程度理解しているのかがわかります。
彼の疑問や課題だと考えていることも推測でき、関係者
がアドバイスすることも可能になるわけです。この画面
のように、自分でイメージを描くのが不得意な人がいる
場合、関係者がその人に「こんなイメージ？」「その言
葉は具体的にこんな状況のことなの？」などと話かける
ことによって、その人のイメージを引き出すことができ
ます。また、技術をトランスファー（移転）し合うのに
も有効な方法といっていいでしょう。

【００４８】●関係者の知恵を入れる ３人寄れば文殊の知恵といいます。１人で考えていて迷
路に入り、出口が見えずウロウロするばかり。そんな
時、関係者が集まって話し合えば、思いがけずに素晴ら
しい解決策が見つかることも多いものです。それはアウ
トプットイメージについても同じです。この画面では、
担当者が描いた橋の完成イメージのラフスケッチを見な
がら、関係者があつまってディスカッションしていま
す。その完成イメージに対し、ベテランの技術者がこう
いいました。 「橋ゲタの工法なんだけど、こんな方法でやるとムリな
くできるよ」 「ああ、そんな方法があったんですか。それだとうまく
いきそうです。実はその点がずっと気になっていたんで
すが」 と、その担当者は嬉しそうです。他の担当者も、うなづ
いています。 「なるほど、そんな方法もあったんだ。気がつかなかっ
たな」 ベテラン技術者の知恵の吐き出しによって、後輩の担当
者は１つ利口になりました。知恵のトランスファーがで
きたといってもいいでしょう。トランスファーができる
のは、「あの時、こんな方法で乗り切った」という経
験、ノウハウであり、「私ならこう考える」というアイ
デアや提案です。いわば、知恵の輪が広がり、アウトプ
ットイメージがぐーんと充実するというわけです。

【００４９】●メンバーのベクトルを一致させる チーム運営をしていく時に重要なのは、メンバーが目標
を一致させ、その目標に向かって動くことです。いい換
えれば、メンバーのベクトルを合わせることが必要だと
いうわけです。この画面では、チームのメンバーが私は
あの山、ボクはその山、いやあっちの山…と、それぞれ
違う山をめざして登ろうとしています。しかし、このま
までは統一がとれず、力は分散されるばかりです。そこ
でこの画面では、メンバー間のズレがなくなり、登る山
が明確になりました。メンバーのベクトルが同一の方向
になったのです。そうすればチームの力を結集でき、目
標の山へのアタックが可能になるわけです。業務を遂行
する場合も、これと全く同じです。業務を円滑に進める
ためには、目的と目標をメンバー間で確認し合い、力を
結集できるターゲットを設定しなければなりません。そ
の上で、アウトプットイメージを描きます。アウトプッ
トイメージを描く際、実現したい目標は何か、そのため
には何が課題になるのか、どのようにしたら実現できる
のかについて、メンバー間でしっかりと共有し合うこと
が必要です。それらを共有すれば、ベクトルを一致さ
せ、目標に向かって力強く進んでいくことができるわけ
です。

【００５０】

【実施例１１】知的生産性向上教育の作業フロー 実施例１〜７の各知的生産性項目についての基準レベル
表をもとに、対象組織についてのアンケートを実施し、
対象チームの該当レベルを判定した。判定は、アンケー
ト結果からの分布度を元におこなった。分布度は、例え
ば段階１〜段階４に、チームメンバー個人単位での認識
についての回答及び／又はチーム全体としての認識につ
いての回等を行い、各段階におけるスポット頻度の優位
性により判定する。これにより対象チームの知的生産性
レベル（段階）の仮決定をする。なお、各類似項目につ
いての回答は、段階の高いほうが優先して採用される。
この判定に応じ、詳細な説明で開示した各状態（知的生
産性レベル：段階）の課題をもとに、具体的な対象チー
ムの悩み・課題に該当する項目を選択した。この選択に
応じて、例えば実施例８〜１０に示す自然媒体に担持す
ることで汎用化が達成されたパイロットシナリオによっ
て教育し、自分達の抱える悩み・課題について、レベル
に適した悪い例・良い例が提示され、それを比較するこ
とで気付きを呼び起こすことをおこなった。気付きを喚
起した後、解説を行い、その気付きを良い方向へ導い
た。さらに、LANまたはインターネットの活用により、
問題毎の選択されたレベル・回数等をデータベース化
し、問題・選択肢の細分化に反映させる事で、より精度
を向上させ、よりカスタマイズし続けるツールとなっ
た。作業はこのレベル判定及びそれに応じたパイロット
シナリオの教育により大規模展開を達成していった。

【００５１】

【発明の効果】かくして提供された本発明は、企業の知
的生産性レベルの客観的分析手段を提供し、その手段に
より企業等の組織の知的生産性レベルを判定可能にし、
その判定レベルに応じて所定の自然媒体に担持した教育
パイロットシナリオを提供して組織への教育伝達ツール
の開発に成功したから、このシステムにより企業の知的
生産性向上教育の大規模展開を達成可能にするものであ
る。

───────────────────────────────────────────────────── フロントページの続き (72)発明者 恰良太 東京都港区芝公園３丁目１−38 (72)発明者 高橋豊 東京都港区芝公園３丁目１−38 (72)発明者 勝田博明 東京都港区芝公園３丁目１−38 Ｆターム(参考） 2C028 BC01 BC02 BC04

Claims (6)

【特許請求の範囲】
1. 【請求項１】 組織の知的生産性の向上システムに関す
   るビジネス方法であって、一定期間の教育手法として、
   組織における少なくとも次の一の知的生産性状態のレベ
   ルを評価するシステムを導入し、その評価に応じて、所
   定の自然媒体に担持した教育パイロットシナリオによっ
   て組織の知的生産性向上のための教育伝達ツールとする
   ことを特徴とするビジネス方法。 １）ミーティングの状態 ２）チームの運営状態 ３）計画の共有化状態 ４）仕事の受け渡し状態 ５）仕事の振り返り（見直し）状態 ６）仕事を通しての自己成長の状態 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
   態
2. 【請求項２】各評価が、以下の各知的生産性項目から選
   択される少なくとも１の項目に応じて少なくとも以下の
   各事項の複数から選択される該当の有無で判断され、そ
   の該当内容の優位性で知的生産性のレベルが判断される
   請求項１のビジネス方法。 １）ミーティングの状態の評価 (1)会議は定期的に開催しているか。 (2)コミュニケーションは全員参加で、発言が特定の人
   に限られていないか。 (3)議論は空中戦状態でなく、文書か又はメモによって
   全員がみえる状態か。 (4)発言に自主性の雰囲気はでているか。 (5)目的に応じたミーティング方法（参加者、頻度、場
   所）の工夫はあるか。 (6)ミーティングの主題が、事前に全員に伝わっている
   か。 (7)ミーティングの主題に応じた事前準備が達成されて
   いるか。 (8)課題の洗い出し（課題技術バラシ）作業や、課題解
   決策の検討を全員参加で行っているか。 (9)ミーティングにおいて、課題の負荷量がみえる状態
   になっているか。 (10)ミーティングにおいて、最終結果のイメージ化（ア
   ウトプットイメージ：以下O/Pイメージ）、課題の洗い
   出し作業、課題解決策のストリー化（作戦ストーリー）
   が達成されているか。 (11)チームリーダーの自主運営能力は達成され、個々の
   チームメンバーの自立化は達成しているか。 (12)当該ミーティングの主題と関係する他の会議又は課
   題解決事項との連携はとれているか。 (13)当該チーム外の関係者をも巻き込んだミーティング
   を自主指導で開催しているか。 (14)前(13)の会議の結果は当該チームミーティングに反
   映されているか。 ２）チームの運営状態の評価 (1)自身の変わらねばの意識はあるか。 (2)組織の編成・分担の歪み、自チームと他者（顧客を
   含む）とにギャップを気づいているか。 (3)チーム内において、個々のメンバーが自分の役割を
   意識しているか。 (4)チーム内での業務遂行に助け合いの意識がでている
   か。 (5)(2)の歪み・ギャップ等の問題を改善行動につなげて
   いるか。 (6)組織体制の問題について、上位職者に問題提議（SO
   S）を上げているか。 (7)課題案件の入り口・出口の調整について上位職者に
   問題提議（SOS）を上げているか。 (8)(2)の歪み・ギャップ等の問題を根本問題として意識
   しているか。 (9)組織の編成・分担が明確化されており、各人が役割
   に応じて業務遂行しているか。 (10)業務遂行の基本理念を客側（第三者）の立場にたっ
   ているか。 (11)仕様確定・見積もり・開発案件等の業務遂行に際
   し、客側（第三者）をリードできる立場にたっている
   か。 (12)業務遂行において、客側（第三者）との役割分担が
   明確化されているか。 (13)現状目標から、一段上の目標設定を可能か。 (13)担当範囲に拘束されない行動が可能か。 (14)成功時の自己振り返り（セルフフィードバック）の
   定常化、一段上の目標設定時の役割の明確化、リーダー
   ・メンバーの育成計画の定常化を達成しているか。 (15)将来展望した顧客対応を含む業務戦略が明確化さ
   れ、戦略に対応した各自（役職者、リーダー、メンバ
   ー）の役割が明確化されているか。 ３）計画の共有化状態の評価 (1)個別案件やプロジェクトの目標等を、メンバーが意
   識しているか。 (2)個別案件やプロジェクトの目標等、およびそれに対
   する実現のための作戦ストーリーを、メンバー各自が当
   事者意識で考えているか。 (3)個別案件やプロジェクトの背景および目標等を、メ
   ンバー全員で合意出来ているか。 (4)個別案件やプロジェクトの目標等、およびそれに対
   する実現のための作戦ストーリーを、チーム全体で能動
   的に考えているか。 (5)個別案件やプロジェクトの目標等について、おおま
   かな量を把握し、上位職者へのSOSが上げられるか。 (6)メンバー全体で、最終目標、マイルストーン、O/Pイ
   メージにおける認識のずれに気づいているか。 (7)メンバー全体が、最終目標、マイルストーン、O/Pイ
   メージを共有しているか。 (8)小日程レベル（約週単位）で自身の作業実績を把握
   しているか。 (9)業務遂行後に振り返り（見直し）をしても、次に生
   かせないことの問題意識があるか。 (10)役職者の提示した目標に意見をいえる状態か。 (11)メンバー内の業務遂行の方向において、ベクトルの
   あっていないことに問題意識をもっているか。 (12)メンバー内の業務遂行の方向において、全員のベク
   トルが一致しているか。 (13)業務遂行にあたり、予算実績の差異・業務負荷量・
   業務負荷総量の実態がみえる状態か。 (14)業務遂行にあたり、個人の業務負荷量のバランスを
   とろうとしている状態か。 (15)業務遂行にあたり、事前に課題を洗い出し（課題バ
   ラシ）、課題解決策を検討しているか。 (16)逆算発想を意識しているか。 (17）業務遂行にあたり、事前に課題を洗い出す（課題
   バラシ）ことが定着し、 課題解決策を計画に組み込み、解決状態を管理している
   か。 (18）業務遂行にあたり、突発枠を考慮し、突発を含め
   た優先付け（業務遂行の優先順位を決める）ができてい
   るか。 (19）業務遂行にあたり、ビジネス目標やチームの将来像を
   自ら話し合え、共有できているか。 (20）業務遂行にあたり、部門、チームの将来を考えたレヘ゛ル
   アッフ゜が計画に盛り込まれているか。 ４）仕事の受け渡し状態の評価 (1)業務遂行にあたり、業務の受け渡し時に合意を心が
   けているが、仕事を進めている途中で合意できない部分
   が出てくるか。 (2)業務遂行にあたり、相手の目線で物事を見ようとし
   ているか (3)業務遂行にあたり、仕事の受け渡し時、「任せられ
   る様にして任せる、任せてもらえる様にして任せてもら
   う」が定着(合意と納得）しているか。 (4)業務遂行にあたり、一つ上の上司の立場になって物
   事を考えられるか。 (5)業務遂行にあたり、チーム全体やハ゛ランスなどを考慮に入
   れられるようになっているか。 ５）仕事の振り返り（見直し）状態の評価 (1)業務遂行にあたり、予算実績差がはっきりわかる
   か。 (2)業務遂行にあたり、予算実績差がなぜ出てきたかを
   話し合おうとしているか。 (3)業務遂行にあたり、チームで業務遂行の過程を振返るこ
   とにより各人に新たな気付きが生まれる(相乗効果)か。 (4)業務遂行にあたり、どんな考え方、行動により予算
   実績差が出たのかが話し合えるか。 (5)業務遂行にあたり、各人の考え方、行動ハ゜ターンを考慮
   して計画に活かせられるか。 (6)業務遂行において発生した気付きが次に活かされ、
   業務遂行にあたり、課題・問題の事前明確化が自然に行
   えているか。 (7)業務遂行の結果、うまくいった事からの気付きを次
   の業務遂行にあたり、その仕組み（課題解決策）に盛り
   込んでいるか。 ６）仕事を通しての自己成長の状態の評価 (1)業務遂行にあたり、自主性や責任感がでている。 (2)業務遂行にあたり、チーム内での助け合い、自分自
   身の領域拡大を実践しているか。 (3)業務遂行にあたり、自己振り返り（セルフフィード
   バック）が意識的に行えているか。 ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
   態の評価 (1)新規な仕事の業務遂行にあたり、マネージャーとチ
   ーム（チームメンバー）は合意と納得ができた状態か。 (2)新規な仕事の業務遂行にあたり、チーム（チームメ
   ンバー）はマネージャーへの依存状態を脱しているか。
3. 【請求項３】知的生産性のレベルが、各質問事項への回
   答に基づく評点化によって少なくとも4段階（段階１、
   段階２、段階３、段階４）に区別され、各段階に応じた
   課題が、以下の各知的生産性項目から選択される少なく
   とも１の項目に応じて少なくとも１が明確化される請求
   項１または２のビジネス方法。 １）ミーティングの状態の課題 段階１： (1)なぜ毎週ミーティンク゛が必要なのか？ (2)定期的にミーティンク゛がとれない。 段階２： (1)業務遂行にあたり、メンバーは進捗を見るだけでワ
   イガヤ（議論）が起こらない。 段階３： (2)ワイカ゛ヤが出来る様になってきたが、成果に結び付かな
   い。どうしたらよいか？ (3)業務遂行にあたり、営業部門や関連各部門との連携
   をチームでうまく取るにはどうしたらよいか？ ２）チームの運営状態 段階１： (1)業務遂行にあたり、”自分は自分”で仕事を進めて
   はなぜいけないの？ (2)どうしたら顧客と自チームのギャップがわかるの？気付
   けるの？ (3)業務遂行にあたり、編成・分担はどの様にして明確
   化するのですか？ (4)私にしか出来ない仕事が沢山ある。病気になれな
   い。 段階２： (1)他人の仕事に口を出していいのですか？ (2)全体が見えてきたのですが、チームの中でどう動いたら
   よいのですか？ (3)フ゜ロシ゛ェクトを進める上で体制について疑問を感じるの
   ですが、どうしたらいいのですか？ (4)役職者が手を打ってくれないのですが(対顧客を含
   め）どうしたらよいのでしょうか？ (5)お客様が”わがまま”なのですが何とかなりません
   か？ 段階３： (1)仕事がうまく回る様になってきました。さらに上の
   仕事が出来る様になるにはどうしたらよいのでしょうか
   ？ (2)業務遂行にあたり、編成や分担が明確になりつつあ
   ります。メンハ゛ーに何を認識させたらよいのですか？ (3)業務遂行にあたり、お客様に提案を行える様にして
   いく為にはどうしたらよいのでしょうか？ 段階４： (1)仕事はうまくいく様になりました。メンハ゛ーも成長して
   います。次はどこを目指せばよいのでしょうか？ (2)ネクストヒ゛シ゛ネスを描き実現するためには、何から始めた
   らよいのでしょうか？ ３）計画の共有化状態 段階１： (1)なぜ O/Pイメーシ゛（目に見える状態にされた完成予想/
   期待図）を書き出さないといけないのですか？ (2)個別案件やフ゜ロシ゛ェクトの目標は、役職者からＴｏｐＤ
   ｏｗｎで来るものではないのですか？ (3)仕事量の調整はどの様にするのですか？ (4)どうやればO/Pイメーシ゛等の認識ス゛レがわかるのですか？ (5)小日程（週間スケジュール）を作る必要があるので
   すか？ (6)突発の業務が多く計画どうりにいきません。どうし
   たらいいのでしょう？ (7)振り返りの意義とは何ですか？ 段階２： (1)フ゜ロシ゛ェクトの内容は理解していたのですが、途中で変
   更したため、それに振り回されてしまいます。何か対処
   法はありますか？ (2)計画は作成していますがどんどん遅れてしまいま
   す。どうしたらよいのでしょうか？ (3)課題解決のための業務遂行手順計画（作戦ストーリー）を
   うまく立てられませんどうしたらよいのでしょうか？ (4)バラシを自分なりにできるようになりました。それ
   を何につなげていけばよいのですか？ (5)技術論議が深まらず、解決策が定まりません。どう
   したらよいのでしょうか？ 段階３： (1)部門目標に貢献できるチームになりたい。それにはどう
   したらよいのでしょうか？ ４）仕事の受け渡し状態 段階２： (1)指示したものと違うものが出てくるが、そのような
   者に対してどのように指導したらよいのでしょう？ (2)言われた通りに作成したつもりの成果物が上の人か
   ら”違う”と言われるのですがどうしたらよいのでしょ
   うか？ (3)リーダーが忙しすぎてつかまらないし、リーダーの
   考えがわからない。何か解決策はありますか？ 段階３： (1)安心して仕事を任せられる様にするにはどうしたら
   よいのでしょうか？ ５）仕事の振り返り（見直し）状態 段階２： (1)なぜ予算実績差を出さなければいけないのでしょう
   か？ (2)なぜチーム全体で振り返りをしないといけないのか
   ？ 段階３： (1)振り返りを通して仕事のやり方・進め方を変えていく
   にはどうしたらよいのでしょうか？ ６）仕事を通しての自己成長の状態 段階３： (1)仕事がうまく回るようになってきました。さらに上
   の仕事が出来るようになるにはどうしたらいいのでしょ
   うか？ ７）仕事への対応における上位下位者の合意と納得の状
   態 段階３： (1)親離れ子離れはできていますか？
4. 【請求項４】知的生産性項目が、チーム運営に関し、そ
   のレベルが段階２であって、課題「役職者が手を打って
   くれないのですが(対顧客を含め）どうしたらよいので
   しょうか？」に対して、所定の自然媒体に担持した以下
   の教育パイロットシナリオによって組織の知的生産性向
   上のための教育伝達ツールとすることを特徴とする請求
   項１〜３の何れか一に記載のビジネス方法。 第一ストーリー：悪い例 １）仕事が多いことの例示 ２）複数プロジェクトへの悪影響の例示 ３）仕事を書き出すが、他関連部門への責任の転嫁の例
   示 ４）上司の指示をうけていないことの例示 ５）上司と相談したくとも現実はできない例示 ６）突発業務の発生の例示 ７）担当者が、役職者が手を打ってくれないことを問題
   視する例示 第二ストーリー：良い例 １）仕事が多いことの例示 ２）今後の案件について、チーム全員が仕事の課題をば
   らし、仕事の量を見積もり、関係部署との調整、上司へ
   の報告・連絡・相談をする例示 ３）上司参加の上で、課題が全員に見える状態で討議が
   され、仕事量（負荷量）が明確化されている例示 ４）課題への対応についての優先順位付けをし、業務分
   担の振分け、そのレベルなどについての明確化の例示 ５）担当者が、役職者が手をうってくれたことの意義、
   上司に仕事量を見える状態にしたから得た結果等の振り
   返りをする例示 ６）業務遂行パイロットとして、役職者に課題が見える
   状態にすることの意義、役職者に問題の因果関係が見え
   る計画を提示することの意義、役職者の役割の明確化の
   意義等の、役職者に手を打ってもらう「仕組みと場」を
   作る努力の意義を確認する例示。
5. 【請求項５】知的生産性項目が、チームミーティングの
   状態に関し、そのレベルが段階３であって、課題「ワイカ゛
   ヤが出来る様になってきたが、成果に結び付かない。ど
   うしたらよいか？」に対して、所定の自然媒体に担持し
   た以下の教育パイロットシナリオによって組織の知的生
   産性向上のための教育伝達ツールとすることを特徴とす
   る請求項１〜３の何れか一に記載のビジネス方法。 第一ストーリー：悪い例 １）仕事が多いことの例示 ２）ミーティングの目的不明のままの開始の例示 ３）問題点、解決課題の多種多様であることの例示 ４）事前準備不足の例示 ３）解決策として期限延期の安易な策の例示（後ろ向き
   発想） ４）ミーティングにおける記録なしの例示 ５）意思決定者・関係部門メンバーの不在の例示 ６）結論先送りの例示 第二ストーリ：良い例 １）リーダーによる事前準備の例示 ２）ミーティングの討議事項の共有化の例示 ３）ミーティング目的の明確化の例示 ４）ミーティング前の目標点の合意の例示 ５）ミーティングへの主体的で前向きな（能動的な）参
   画の例示 ６）意思決定者・関係部門メンバーの参加の例示 ７）課題についての具体的解決策までの分解（ばらし、
   洗い出し）の例示
6. 【請求項６】知的生産性項目が、計画の共有化の状態に
   関し、そのレベルが段階１であって、課題「なぜ O/Pイ
   メーシ゛（目に見える状態にされた完成予想/期待図）を書
   き出さないといけないのですか？」に対して、所定の自
   然媒体に担持した以下の教育パイロットシナリオによっ
   て組織の知的生産性向上のための教育伝達ツールとする
   ことを特徴とする請求項１〜３の何れか一に記載のビジ
   ネス方法。 第一ストーリー：悪い例 １）O/Pイメーシ゛（目に見える状態にされた完成予想/期待
   図）を提示せずに業務遂行指示を出した例示とその結果
   の例示 ２）指示者とのO/Pイメーシ゛のギャップ、そして作業のやり
   直し、製品の作り直しの例示 第二ストーリ：良い例 １）O/Pイメーシ゛を提示して業務遂行指示を出した例示 ２）O/Pイメーシ゛を提示したことに伴う問題点の課題バラシ
   の例示 ３）O/Pイメーシ゛提示の効用の例示（O/Pイメーシ゛の共有化、相
   互の考えていることの共有化、関係者の付加的アイデア
   −の発掘、メンバーベクトルの方向の一致化）