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1. Anwendungsgebiet der Erfindung
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Die vorliegende Erfindung betrifft die nachvollziehbare und aussagekräftige Abschätzung von Ineffizienzen, die aufgrund von Konflikten in Wirtschaftsunternehmen und anderen Organisationen entstehen. Durch die Struktur des hier vorgestellten Verfahrens wird die monetäre Abschätzung einem Anwender nachvollziehbar. Durch die Bereitstellung maßgeblicher typischer Kosteneinflüsse erhält die Ermittlung der Konfliktkosten die Aussagekraft. Durch die Bereitstellung des Konfliktkostenrechners als Internetanwendung erfährt dieses Verfahren weitläufige Verbreitung und damit Bedeutung.
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Durch die Kombination der wesentlichen Elemente des Konfliktkostenrechners, der Nachvollziehbarkeit im Vorgehen, der Aussagekraft des Ergebnisses sowie der allgemeinen Zugänglichkeit über das Internet, ist die systematische Erhebung von Konfliktkosten möglich.
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Erst durch diese systematische Erhebung von Konfliktkosten wird die Tragweite der Ineffizienzen aufgrund von unangemessen geführten Konflikten deutlich, was die Grundlage für Geschäftsmodelle zur Reduzierung dieser Ineffizienzen schaffen wird.
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2. Beschreibung des Standes der Technik
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In der Patentschrift
DE 60 2004 013 410 T2 wird ein kostenbasiertes Verfahren zur Optimierung von Netzwerkarchitekturen beschrieben. Ausgehend von einer Kostenwertmodellierung wird in einem sequentiell iterativen Verfahren eine Verfügbarkeitsanalyse mit nachfolgender Architekturverbesserung durchgeführt. Die hierzu angewendete Kostenwertmodellierung unterscheidet sich im Ansatz und in der Durchführung von der Kostenermittlung, die dem Konfliktkostenrechner dieser Erfindung zugrundeliegt.
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Stellvertretend für eine Anzahl von Veröffentlichungen zum Thema Konfliktkosten wird die Publikation von A. Insam, U. Achterholt, A. Reimann: „Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen", KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2009, angeführt, die die Thematik Konfliktkostenbeurteilung in einem umfassenden Modell beschreibt, Formeln zur Konfliktkostenbestimmung dargelegt sowie die Ergebnisse einer umfangreichen Fragebogenauswertung präsentiert. Der Ansatz und die Vorgehensweise in der Erhebung dieser und nachfolgender Studien beinhaltet jedoch nicht die dem Konfliktkostenrechner zugrundliegenden erfindungsrelevanten Merkmale zur Differenzierung von Kostenbeiträgen mit unterschiedlichen Wirkdimensionen und der mehrstufigen Schätzsystematik in Verbindung mit einer interaktiven Internetanwendung.
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Wird ein durchschnittlicher Mitarbeiter zur Quantifizierung der Folgekosten von konfliktbedingten Ineffizienzen gefragt, so resultiert dieses in der Regel in unbefriedigenden Ergebnissen für die Beteiligten. Es fehlt ein Verfahren und eine Vorrichtung, welche eine hinreichend genaue Abschätzung ermöglichen, um den Konfliktbeteiligten eine nachvollziehbare Beurteilungsbasis zu schaffen und ungeachtet einer nicht exakten Wertebestimmung, ausreichend Aussagekraft im Ergebnis bietet.
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Im Normalfall sind in jeder Organisation Konflikte vorhanden. Methoden zur systematischen Beurteilung resultierender Ineffizienzen erfordern Expertenkenntnis. Ein Verfahren und Vorrichtung zur eigenständigen Abschätzung von Konfliktkosten mit nachvollziehbaren und aussagekräftigen Ergebnissen existiert nach dem Stand der Technik nicht.
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3. Hintergrund
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Die Erfindungshöhe des Verfahrens zum Konfliktkostenrechner ist insbesondere in der erstmaligen Erreichung einer eigenständigen Abschätzung von Konfliktkosten zu sehen. Mit diesem Verfahren wird es einem durchschnittlichen Anwender möglich, die Ineffizienzen aufgrund von unangemessen geführten Konflikten eigenständig zu bewerten und dabei nachvollziehbare und aussagekräftige Ergebnisse zu produzieren, ohne dass dieser Anwender dabei von einem Experten in der Durchführung des Verfahrens persönlich angeleitet werden muss. Diese Befähigung eines durchschnittlichen Anwenders wird im Folgenden als „Praxistauglichkeit” des Verfahrens bezeichnet und die dazugehörigen Merkmale dieser Erfindung werden gesondert ausgeführt und in ihrer Bedeutung erklärt. Die Praxistauglichkeit ist zugleich Voraussetzung für die gewerbliche Anwendbarkeit.
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Die Fachliteratur ist sich einig, dass dysfunktionale Konflikte zu einer beträchtlichen Ineffizienz in Wirtschaftsunternehmen und Organisationen führen. Die Angabe der Folgekosten aufgrund dieser Ineffizienzen, fortan als Konfliktkosten bezeichnet, variiert. Es besteht zwar Einigkeit darin, dass es sich um signifikante Kosten handelt, die Fachexperten können diese jedoch mit Ausnahme einzelner Fallbeispiele nicht konkreter beziffern.
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Der Grund für die Schwierigkeiten in der exakten Beschreibung von Konfliktkosten ist in der Komplexität der Konfliktauswirkungen zu sehen.
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Ein unangemessen geführter Konflikt kann sich in gänzlich unterschiedlichen Formen oder Symptomen widerspiegeln. So kann ein Konflikt zum Mitarbeiterverlust durch Kündigung führen, kann Ursache für schlechte Teamarbeit sein, kann Kundenverluste zur Folge haben oder sich in einer Anzahl weiterer Symptome als Folge eines Konflikts äußern.
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Für jedes dieser Konfliktsymptome sind wiederum Kostenbeiträge zu berücksichtigen, die sich in unterschiedlichen Weisen auswirken. So kann ein unangemessen geführter Konflikt zu einer Demotivation eines Mitarbeiters und somit seiner Leistungsminderung führen Darüber hinaus kann es einen erhöhten Kommunikationsbedarf als eine weitere Folge des unangemessen geführten Konflikts geben, was zu gebundener Arbeitszeit der Konfliktbeteiligten führt. Dieser gebundene Zeitanteil steht den Konfliktbeteiligten nicht länger zur Verfolgung ihrer eigentlichen Aufgaben im Rahmen der Unternehmenswertschöpfung zur Verfügung. Auch kann die Behebung von Konfliktfolgen direkte Zahlungen, d. h. Aufwendung von Gemeinkosten, erfordern. Diese unterschiedlichen Wirkdimensionen der Konfliktfolgen können in sogenannte Kostenkategorien strukturiert werden.
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Da die Auswirkungen von Konflikten so vielfältig sein können, ist es einem durchschnittlichen Mitarbeiter eines Unternehmens in der Regel nicht möglich eigenständig zu einer nachvollziehbaren und aussagekräftigen Bewertung von Konflikten zu kommen Die Existenz von Konflikten in Unternehmen/Organisationen ist den Beteiligten bewusst, es fehlt jedoch eine Handhabe, diese in der Größe der resultierenden Ineffizienzen für das Unternehmen zu bewerten.
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Aufgrund der fehlenden Bewertungsgrundlage, d. h. der nicht gegebenen nachvollziehbaren und aussagekräftigen Beurteilung von Konfliktkosten, werden die verursachenden Konflikte in ihrer Tragweite und Bedeutung nicht erkannt und aufgrund dessen wird in den allermeisten Fallen nicht an einer Lösung dieser Konflikte gearbeitet.
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Die Fachliteratur weist zum Konfliktmanagement ein signifikantes Verbesserungspotential aus. Da dieses Phänomen auf nahezu jedes Wirtschaftsunternehmen zutrifft, d. h. was nicht gemessen und konkreter beziffert werden kann, wird nicht ernsthaft verfolgt, handelt es sich hierbei um ein Problem von volkswirtschaftlicher Bedeutung.
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Die Aussagen der Fachliteratur basieren zumeist auf aufwendig durchgeführten Studien, beispielsweise Umfragen auf Basis von Fragebögen, und Expertenmeinungen. Der große Nutzen dieser Fachaussagen besteht in der allgemeinen Sensibilisierung für dieses Thema. Jedoch schaffen diese Ergebnisse nicht den Handlungsdruck bei den einzelnen Unternehmen, da die Grundsatzaussagen der Fachliteratur in der Regel nicht in direkte Verbindung zu den spezifischen Konflikten im Unternehmen gesetzt werden können. Der Stand der Technik weist somit Handlungsbedarf nach, bietet jedoch keine geeigneten Verfahren und Vorrichtungen, um betroffene Unternehmen zur tatsächlichen Konfliktlösung und Konfliktprävention zu motivieren.
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Der volkswirtschaftliche Schaden aufgrund von fehlenden Konfliktmanagementsystemen in Wirtschaftsunternehmen ist als beträchtlich einzuschätzen. Die aufgrund dieser Konfliktauswirkungen geminderte Effizienz im wirtschaftlichen Handeln kann sich als ein Wettbewerbsnachteil erweisen, wenn es anderen Gesellschaften gelingt, diese Potentiale zu nutzen.
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Der primäre Nutzen des hier als Erfindung vorgestellten Konfliktkostenrechners besteht darin, den einzelnen betroffenen Wirtschaftsunternehmen/Organisationen ein Verfahren und Vorrichtung anzubieten, welches die eigenständige, d. h. ohne persönliche Anleitung durch einen Experten, Abschätzung von nachvollziehbaren und aussagekräftigen Konfliktkosten ermöglicht.
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Durch die Nachvollziehbarkeit in der Abschätzung in den maßgeblichen Kostenanteilen dieser Ineffizienzen wird die erforderliche Diskussionsgrundlage geschaffen, damit sich die Betroffenen und die Entscheidungsträger auf eine gemeinsame Beurteilungsbasis beziehen können. Die Nachvollziehbarkeit fordert somit den konstruktiven Austausch und schafft unter den Beteiligten Vertrauen.
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Entscheidend für die Wirkung des Konfliktkostenrechners ist die Quantifizierung der Ineffizienzen.
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Die Folgekosten eines unangemessen geführten Konflikts können beispielsweise die Größenordnung einer signifikanten Budgetposition betragen, beispielsweise mehrere Hundertausend Euro. Ohne die vielfältigen Auswirkungen eines Konflikts zu erkennen und die Konfliktkosten solcher Ineffizienzen in der Wertstellung tatsächlich zu erfassen, wird der Konflikt in den allermeisten Fällen nicht bearbeitet. Die Ineffizienzen als Folge dieses Konflikts mindern die Unternehmenswertschöpfung und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit dieses Unternehmens.
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Mittels des Konfliktkostenrechners werden diese Ineffizienzen quantifizierbar. Somit kann ein Konflikt in seinen vielfältigen Auswirkungen erfasst werden und die Konfliktkosten der einhergehenden Ineffizienzen in einer nachvollziehbaren Weise abgeschätzt werden. Sobald die transparenten Konfliktkosten in der Größenordnung einer signifikanten Budgetposition erkannt sind, können Entscheidungsträger und Budgetverantwortliche der Notwendigkeit zur Lösung eines solchen Konflikts nicht länger ausweichen. Der Konfliktkostenrechner schafft somit den notwendigen Handlungsdruck bei den Unternehmen, um die Potentiale von unangemessen geführten Konflikten durch Effizienzsteigerungen zu erschließen.
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Der Konfliktkostenrechner stellt somit ein Verfahren und Vorrichtung dar, um Wirtschaftsunternehmen/Organisation eigenständig, d. h. ohne Expertenunterstützung, in die Lage zu versetzen, die Ineffizienzen von Konflikten zu beurteilen und somit gezielt Effizienzsteigerungen zu initiieren, wenn diese ökonomisch begründet sind. Die volkswirtschaftliche Bedeutung des Konfliktkostenrechners wird somit in der Summe der Effizienzsteigerungen aller betroffenen Unternehmen liegen.
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Aufgrund dieser Verbesserungsinitiativen werden zahlreiche Beratungen und Dienstleistungen nachgefragt werden, um die betroffenen Unternehmen bei der Reduzierung ihrer Konfliktkosten zu unterstützen. Somit werden Branchen, die Konfliktlösungen anbieten, indirekt von dem Konfliktkostenrechner profitieren, da der Handlungsdruck zur Lösungen bestimmter Konflikte überhaupt erst durch die resultierende Transparenz und die Quantifizierung der Ineffizienzen in der Anwendung des Konfliktkostenrechners entsteht.
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4. Kurze Beschreibung der Zeichnungen
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In 1a und 1b ist das Ablaufdiagramm zum Konfliktkostenrechner mit den wesentlichen Funktionselementen abgebildet.
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2 zeigt die grundsätzliche Struktur im Aufbau der Kostenberechnung. Hierzu werden jedem Konfliktsymptom diejenigen Kostenkategorien zugeordnet, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Abschätzung der resultierenden Kosten haben.
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Das Konfliktsymptom „Mitarbeiterverlust” ist in 3 dargestellt. Die Gründe eines Mitarbeiters ein Unternehmen zu verlassen, können vielfältig sein. Sofern die Kündigung von einem Mitarbeiter aufgrund eines unangemessen geführten Konflikts ausgeht, verliert das Unternehmen eine Ressource, die zur Ausübung einer unternehmensrelevanten Rolle nachbesetzt werden muss und dem Unternehmen entstehen dadurch zusätzliche Kosten. Maßgebliche Kostenanteile bei der Ermittlung der Konfliktkosten für das Konfliktsymptom Mitarbeiterverlust sind in 3 abgebildet.
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4 zeigt den schematischen Aufbau des Konfliktsymptoms „Krankheit und Fehlzeiten”, mit maßgeblichen Kostenkategorien für dieses Konfliktsymptom. Ungelöste Konflikte können sich belastend auf die Beteiligten auswirken, bis hin zu physischen und psychischen Folgen, die in Krankheit und Fehlzeiten resultieren können. Die Beeinträchtigung tritt dabei nicht erst mit dem ersten Krankheitstag ein, sondern hat für gewöhnlich bereits eine lange Vorlaufzeit.
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5 zeigt den schematischen Aufbau des Konfliktsymptoms „Schaden am Betrieb”, mit maßgeblichen Kostenkategorien für dieses Konfliktsymptom. Persönliche Einstellungen, zu denen Ungerechtigkeitsempfinden und Enttäuschungen beitragen können, führen bei Mitarbeitern zu bewussten Verhaltensweisen, die das Unternehmen in den Sachwerten und immateriellen Werten zum Teil beträchtlich schädigen können.
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6 zeigt den schematischen Aufbau des Konfliktsymptoms „Kundenfluktuation”. Konflikte können sich auf die Kommunikationsqualität der Unternehmensbeteiligten auswirken und generell eine Verminderung der Prozesseffizienz herbeiführen. Diese verminderte Leistungsfähigkeit der Organisation kann dazu führen, dass Kundenerwartungen nicht länger erfüllt werden. Somit können sich Konflikte in Kundenfluktuation äußern. Zu diesem Konfliktsymptom sind Kundenverluste als Folge dieser Konflikte, aber auch eine Anzahl weiterer Kostenkategorien zu zählen.
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7 zeigt den schematischen Aufbau des Konfliktsymptoms „Teamprobleme”. Ein Projekt wird jeweils mit einer bestimmten Zielsetzung gestartet. Wenn dieses Projekt diese Zielsetzung aufgrund konfliktbehafteter Zusammenarbeit nicht erfüllt bzw. die hierfür ursprünglich geplanten Aufwände/Zeiten überschreitet, so handelt es sich um Ineffizienzen, die wiederum in maßgeblichen Anteilen beschrieben werden können.
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8 zeigt den schematischen Aufbau des Konfliktsymptoms „Prozessprobleme” bzw. „fehlregulierte Organisationen”, mit maßgeblichen Kostenkategorien für dieses Konfliktsymptom. Eine besondere Gradwanderung besteht in dem Anspruch, eine Organisation optimal mit Regeln und anderen Formen an Vorgaben auszustatten, damit die Beteiligten in den Abläufen möglichst effizient die unternehmerischen Zielsetzungen erfüllen. Mangel an regulativen Vorgaben kann zu Orientierungslosigkeit oder auch unnötiger Wiederholentwicklung führen. Auf der anderen Seite kann eine zu große bzw. zu detaillierte Gestaltung an Vorgaben die in dem System agierenden Personen in ihrer Kreativität beschränken bzw. sogar das Gefühl der „Gängelung” hervorrufen. In beiden Fällen können sich Konfliktpotentiale ergeben, da die Systembeteiligten keine optimale Begleitung zur Erfüllung ihrer Rolle in der Organisation vorfinden und es deshalb Veränderungsbedarf gibt.
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9 zeigt den schematischen Aufbau des Konfliktsymptoms arbeitsrechtliche „Sanktionen”. In Abgrenzung zum Konfliktsymptom „Mitarbeiterfluktuation” ist Bier nicht die freiwillige Kündigung ausgehend von einem enttäuschten Mitarbeiter gemeint, sondern die gewollte Entfernung eines Mitarbeiters aus einer Organisation. In der Regel finden vor dem Entschluss zur Entlassung eines Mitarbeiters Versuche zur Konfliktlösung statt. Sofern diese Verhandlungen (Kostenkategorie: „Gebundene Arbeitszeit”) nicht erfolgreich sind, kann die Auflösung des Arbeitsverhältnisses als eine weitere Konfliktlösungsoption angesehen werden, ggf. auch um weiteren, größeren Konflikten/Schaden am Unternehmen oder für die Beteiligten vorzubeugen. Zur Umsetzung der arbeitsrechtlichen Sanktionen sind eine Anzahl weiterer Kostenkategorien identifiziert.
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Weitere Konfliktsymptome können mit derselben Systematik formuliert werden. Ausgehend von einer konkreten Konfliktauswirkung, dem „Konfliktsymptom”, werden die maßgeblichen Kostenkategorien identifiziert, die einen signifikanten Beitrag zu den Konfliktfolgekosten beitragen konnten.
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In 10 ist eine beispielhafte Umsetzung zur Auswahl der grundlegenden Konfliktsymptome als Internetanwendung dargestellt, siehe hierzu auch 1 in 1a.
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In 11 ist eine beispielhafte Umsetzung zur Berechnung einer Kostenkategorie, Bier „Leistungsminderung”, als Internetanwendung dargestellt. Vergleiche hierzu auch die Grobabschätzung 3 in 1a für das beispielhaft ausgewählte Konfliktsymptom Mitarbeiterverlust in 3.
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In 12 ist eine weitere beispielhafte Umsetzung zur Berechnung einer Kostenkategorie, hier „Verlorene Arbeitszeit”, als Internetanwendung dargestellt. Vergleiche hierzu auch die Detailabschätzung 4 in 1a und die Eingabe Multiplikator 5 in 1a für das beispielhaft ausgewählte Konfliktsymptom Teamprobleme in 7.
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13 zeigt eine beispielhafte Umsetzung zur Anzeige der Berechnungsgrundlage, die dem Nutzer die Möglichkeit zur Anpassung von Standardwerten bietet, die als Bezugswerte für die Durchführung der Kostenberechnung benötigt werden.
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In 14 wird eine beispielhafte Umsetzung zur gesamthaften Anzeige der für ein ausgewähltes Konfliktsymptom, hier ”Mitarbeiterverlust”, berechneten Konfliktkosten dargestellt.
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5. Ausführliche Beschreibung von bevorzugten beispielhaften Ausführungen
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Die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners hängt zum einen davon ab, dass dem Anwender jeweils nur die für ihn relevanten Informationen zum passenden Zeitpunkt angeboten werden, zum anderen von der flexiblen Nutzerführung, die die Berechnung in Interaktion mit dem Anwender abhängig von dessen getroffenen Auswahlen gestalten lässt. Diese Eigenschaften sind der bevorzugten Umsetzungsform des Konfliktkostenrechners als Internetanwendung zuzuschreiben. Erst die Kombination aus geeigneter Nutzerführung und die Interaktion im Verlauf einer Konfliktkostenberechnung schaffen die Praxistauglichkeit, die zur eigenständigen Anwendung dieses Verfahrens durch einen durchschnittlichen Anwender ohne besondere Internetkenntnisse befähigt. Eine vergleichbare Ergebnisqualität bei eigenständiger Anwendung, d. h. ohne persönliche Betreuung durch einen Experten, ist mit anderen Umsetzungsformen, beispielsweise in Form eines papiergebundenen Fragebogens, für einen durchschnittlichen Anwender nicht erreichbar. Darum ist die hier bevorzugte Umsetzungsform als Internetanwendung ein wesentliches Merkmal dieser Erfindung.
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Das Ablaufdiagramm in 1a und 1b zeigt den beispielhaften Ablauf einer Konfliktkostenberechnung auf. Mit dem Beginn der Berechnung wird zunächst vom Anwender eine Beschreibung des zu bewertenden Konflikts angelegt. Im Anschluss wird dem Anwender eine Auswahl an Konfliktsymptomen 1 angeboten.
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Kurzbeschreibungen zu den Konfliktsymptomen sind hinterlegt und bieten den Einstiegspunkt für die Berechnung eines zutreffenden Konfliktsymptoms, in dem der Anwender dieses auswählt.
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Mit der Auswahl eines Konfliktsymptoms wird die Anzahl der zu diesem Konfliktsymptom 11 dazugehörigen Kostenkategorien 12 und 13 aus dem Datenspeicher geladen, siehe 2.
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Der Anspruch des Konfliktkostenrechners besteht darin, nur die jeweils maßgeblichen Kostenkategorien 12 und 13 zu einem Konfliktsymptom 11 zu identifizieren und zur Abschätzung dem Anwender anzubieten. Diese Reduktion auf das Wesentliche ist entscheidend für die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners und ist somit ein grundlegendes Merkmal dieser Erfindung.
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Hierbei handelt es sich um direkt zuzuordnende Kostenkategorien 12 zu einem Konfliktsymptom 11 (1. Ebene) oder aber um Kostenbeiträge, die in sich in weitere Kostenkategorien 13 unterteilt werden können (2. Ebene). Ausschlaggebend für diese Kategorisierung sind die Einheiten der dazugehörigen Kostenkategorien. Wenn sich ein Kostenbeitrag, z. B. Folgekosten aufgrund von Stellvertretertätigkeiten, in maßgebliche Einflüsse untergliedern lässt, die beispielsweise einen Prozentanteil 14, einen direkten Zahlungsabgang 15 oder gebundene Zeiteinheit 16 beinhalten können, so ist die getrennte Abschätzung dieser Kostenanteile vorzusehen, siehe 17 in 3.
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Die Kostenkategorien 12 und 13 werden dem Anwender sequentiell zur Bewertung angeboten Hierzu werden nacheinander für die jeweilige Kostenkategorie die dazugehörigen Beschreibungen und Merkmale aus dem Datenspeicher geladen, siehe 2 in 1a.
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Für jede Kostenkategorie kann vom Anwender eine Grobabschätzung 3 durchgeführt werden Vom Prinzipaufbau handelt es sich bei jeder Grobabschätzung jeweils um entweder eine Beurteilung einer Prozenteinbuße 14 oder um einen direkten Zahlungsabgang 15 oder um einen Kostenanteil, der sich aus einer gebundenen Zeiteinheit 16 ergibt. Die Unterscheidung der Kostenkategorien in derartige Wirkdimensionen, d. h. beispielsweise in Prozenteinbuße, in direkten Zahlungsabgang oder in gebundene Zeiteinheit, ist grundlegend für die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners und ist somit ein grundlegendes Merkmal dieser Erfindung.
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Entscheidend für die Anwendbarkeit der Grobabschätzung 3 ist, dass dem Anwender Grobabstufungen angeboten werden, die er mit seiner Konfliktsituation in Beziehung setzen kann und er sich somit eine aussagekräftige Bewertung zutraut. So kann die Grobabschätzung einer Prozenteinbuße 14 vorzugsweise die Abstufungen bis zu 10%, bis zu 25%, bis zu 50%, bis zu 75% und über 75% anbieten. Eine bevorzugte Ausführungsform für die Grobabschätzung der Prozenteinbuße ist in 11 gezeigt. Die Grobabschätzung für direkte Zahlungsabgänge 15 kann vorzugsweise die Abstufungen bis zu 1.000 Einheiten einer Währung, bis zu 10.000. Einheiten, bis zu 50.000 Einheiten, bis zu 100.000 Einheiten einer Währung und weitere Abstufungen anbieten, die in einem sinnvollen Zusammenhang zu der typischen Höhe der Ineffizienzen einer Kostenkategorie stehen. Die Grobabschätzung für gebundene Zeiteinheit 16 kann vorzugsweise Abstufungen in bis zu Tage, bis zu Wochen, bis zu Monaten, bis zu Jahren anbieten.
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Sofern die Abschätzung eine Wirkdauer, beispielsweise für die Dauer der Auswirkung einer Ineffizienz aufgrund einer Prozenteinbuße beinhaltet, so wird diese mit derselben Systematik der Grobabschätzung zur Beurteilung angeboten In 11 ist eine bevorzugte Unterteilung der Wirkdauer in die Größenordnungen „ein bis drei Monate”, „drei bis sechs Monate”, „sechs bis neun Monate”, „neun bis zwölf Monate” und „über ein Jahr” angeboten.
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Das Verfahren des Konfliktkostenrechners sieht vor, dass die Bewertung mehrstufig vorgenommen werden kann. Sofern von einer Kostenkategorie grundsätzlich Kostenbeiträge für die Berechnung des vorliegenden Konfliktfalls zu erwarten sind, besteht der Anspruch der Grobabschätzung 3 darin, dem Anwender Größenordnungen vorzuschlagen, die eine grundsätzliche Zuordnung erlauben Beispiel: Wirkt sich der Konflikt auf die gebundene Arbeitszeit der Beteiligten grundsätzlich in der Größenordnung von Minuten oder Stunden oder Tagen oder Wochen oder Monaten oder Jahren aus? Die Bereitstellung geeigneter Größenordnungen zu den unterschiedlichen Wirkdimensionen ist entscheidend für die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners und ist damit ein grundlegendes Merkmal dieser Erfindung. Nur dann, wenn sich der Anwender durch die Bereitstellung geeigneter Größenordnungen eine erste Beurteilung zutraut, gelingt die Berücksichtigung eines entsprechenden Kostenbeitrags.
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Je nach Kostenkategorie kann eine weitere Detaillierung 4 der vorherigen Grobabschätzung angeboten werden, die dem Anwender qualitativ eine Verfeinerung seiner Abschätzung in beispielsweise „wenige Wochen” oder „viele Woche” gebundener Zeiteinheit oder weitere quantitative Eingrenzung in „ein bis zwei Wochen” oder „drei bis vier Wochen” ermöglicht. Ein Anwender traut sich häufig nur die quantitative Grobabschätzung in eine geeignete Größenordnung zu, beispielsweise „bis zu Wochen”, jedoch keine weitere quantitative Detaillierung in beispielsweise „ein bis zwei Wochen”. Nach der Grobabschätzung 3 „bis zu Wochen” ist das alternative Angebot zur nachfolgenden qualitativen Detaillierung 4 mit beispielsweise „wenige Wochen” ein geeignetes Vorgehen zur Konkretisierung der Kostenabschätzung.
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Dieser Übergang von einer quantitativen Grobabschätzung 3 zu einer optionalen, qualitativen Detaillierung 4 ist ein weiteres Merkmal für die Nutzerführung des Konfliktkostenrechners.
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Die Berechnung des Kostenbeitrags einer Kostenkategorie wird mit der Option fortgesetzt, die ermittelten Kosten für den vorliegenden Konfliktfall mit einem Multiplikator zu variieren, siehe 5 in 1a. So kann mit einem Faktor 19 die Anzahl der Kundenverluste berücksichtigt werden, der auf den durchschnittlichen Kundenwert angewendet wird und somit die Schadenhöhe für die Summe aller Kundenverluste ergibt, siehe 6. Mit einem Gewicht 18 oder einem Faktor 19 kann die Auswirkung der vorherigen Abschätzung auf die konkreten Konfliktverhältnisse angepasst werden.
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Die Berechnung von Konfliktkosten nutzt nach Möglichkeit Standardwerte. Beispiele für Standardwerte sind entweder ein durchschnittliches Jahresgehalt oder ein durchschnittlicher, Deckungsbeitrag je Mitarbeiter. Diese Standardwerte werden als Bezugswerte bei der Konfliktkostenberechnung herangezogen.
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Das durchschnittliche Jahresgehalt wird als Bezugsgröße verwendet, wenn als Ineffizienz beispielsweise die Leistungsminderung eines Mitarbeiters beurteilt wird. Der monetäre Aufwand eines Unternehmens für einen Mitarbeiter besteht in dem entsprechenden Jahresgehalt, das hier einschließlich aller Nebenkosten betrachtet wird. Wenn dieser Mitarbeiter jedoch aufgrund der Konfliktauswirkungen nicht zu 100% seiner Arbeitskraft die eigentlich von ihm vorgesehene Rolle ausüben kann, sondern eine Leistungsminderung vorliegt, dann wird eine Leistungsminderung von beispielsweise 10% auf das durchschnittliche Jahresgehalt bezogen. Der Wert von 10% des durchschnittlichen Jahresgehalts stellt dann die Höhe der Ineffizienzen dieser Konfliktauswirkung dar. Der durchschnittliche Deckungsbeitrag, ist der durchschnittliche Anteil, den ein Mitarbeiter zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt. Wenn eine Rolle innerhalb eines Unternehmens nicht ausgeübt wird, beispielsweise aufgrund einer Stellenvakanz nachdem ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat, kann sich dieses auf die Minderung der Unternehmenswertschöpfung auswirken. Wenn die Unternehmenswertschöpfung aufgrund beispielsweise einer Stellenvakanz um 25% gemindert wird, dann ergibt das Produkt aus 25% mal dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag die monetäre Ineffizienz für das Unternehmen aufgrund der Konfliktfolgen.
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Die Bereitstellung sinnvoller Standardwerte für die Berechnung von Konfliktkosten ist eine wichtige Voraussetzung für die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners und ist somit ein grundlegendes Merkmal dieser Erfindung.
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Die Abschätzung des Kostenbeitrags einer Kostenkategorie mit der Abfolge der Grobabschätzung, der optionalen Detailabschätzung sowie in sinnvollen Fällen der Berücksichtigung von Faktoren und Gewichtungen ergibt unter Berücksichtigung der Standardwerte ein vorläufiges Ergebnis. Die Herleitung dieses vorläufigen Ergebnisses wird dem Anwender in der Berechnungsgrundlage aufgezeigt, siehe 13. Zu diesem Zeitpunkt hat der Anwender die Gelegenheit die Bezugswerte anzupassen, siehe 6 in 1b und 13. Wenn das durchschnittliche Jahresgehalt einschließlich aller Nebenkosten mit beispielsweise 50.000 EUR für Deutschland aufgrund der speziellen Branche oder der regionalen Lohnkostenunterschiede zu niedrig ist, kann der Anwender an dieser Stelle den Bezugswert frei wählen und somit das vorläufige Ergebnisse korrigieren.
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Das Aufzeigen der Berechnungsgrundlage und die Möglichkeiten die Bezugswerte anpassen zu können, sind wichtige Eigenschaften für die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners und sind somit Merkmale dieser Erfindung.
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Jede Berechnung zu einer Kostenkategorie ist optional. Wenn eine Kostenkategorie zu einem konkreten Konfliktfall in der Einschätzung des Anwenders keinen Beitrag leistet, kann diese übersprungen werden und leistet somit in der weiteren Berechnung zu diesem Konfliktsymptom keinen Beitrag.
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Erst die Kombination der erfindungsrelevanten Merkmale in der mehrstufigen Herleitung eines Kostenbeitrags für eine Kostenkategorie, ausgehend von geeigneten Größenordnungen für die Grobabschätzung in der jeweiligen Wirkdimension, gefolgt von der Möglichkeit zur Detaillierung der Abschätzung, ergänzt um die optionale Berücksichtigung von Multiplikatoren sowie schließlich der Möglichkeit Bezugswerte anpassen zu können, schafft die Praxistauglichkeit des Konfliktkostenrechners. Somit besteht ein weiteres Merkmal dieser Erfindung in der geeigneten Kombination der zuvor aufgezeigten erfindungsrelevanten Merkmale.
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Der schrittweise Aufbau dieser Schätzsystematik mit der Bereitstellung von nachvollziehbaren und auf die jeweilige Konfliktsituation anwendbaren Berechnungsanteilen schafft die notwendige Transparenz, um eine für den Anwender glaubwürdige und aussagekräftige Kostenbestimmung zu ermöglichen. Abschließend wird das Ergebnis des Kostenbeitrags einer Kostenkategorie von dem Anwender bestätigt.
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Mit Bestätigung eines Kostenbeitrags einer Kostenkategorie durch den Anwender wechselt der Konfliktkostenrechner zur nächsten Kostenkategorie, siehe 1b mit Rücksprung K in den Ablauf in 1a.
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Nachfolgende Kostenkategorien werden nach derselben Systematik, wie in [0040] bis [0050] ausgeführt, berechnet. Wenn alle für ein Konfliktsymptom als maßgeblich identifizierten Kostenkategorien vom Anwender bewertet wurden, wird ein Zwischenergebnis ausgegeben, das die Beiträge und die Summe der bewerteten Kostenkategorien für das ausgewählte Konfliktsymptom beinhaltet, siehe 14. Das Zwischenergebnis für ein Konfliktsymptom kann erneut vom Anwender korrigiert werden, siehe 7 in 1b. Hierzu kann jede der Kostenkategorien erneut ausgewählt werden, siehe 7 in 14, und in jeder der vorherigen Auswahlen der mehrstufigen Bewertung verändert werden. Mit Abschluss der optionalen Korrektur wird das resultierende Zwischenergebnis vom Anwender bestätigt und die Berechnung eines Konfliktsymptoms für den vom Anwender beschriebenen Konflikt vorläufig abgeschlossen.
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Das Ausweisen des Zwischenergebnisses und die Übersicht zu den Auswirkungen der einzelnen Bewertungsschritte, siehe 14, ist eine weitere wichtige Eigenschaft des Konfliktkostenrechners, um die Transparenz in der Berechnung zu gewährleisten. Neben dieser Nachvollziehbarkeit wird dadurch auch die Aussagekraft des Berechnungsergebnisses gefördert. Das Ausweisen des Zwischenergebnisses ist somit ein weiteres Merkmal dieser Erfindung.
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Jeder Konflikt kann Auswirkungen in mehreren Konfliktsymptomen aufweisen. Somit wird nach Abschluss der Berechnung eines Konfliktsymptoms die Option gegeben, dass ein weiteres Konfliktsymptom berechnet werden kann, siehe 8 in 1b und Übergangspunkt S im Ablauf von 1b nach 1a.
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Nachfolgende Konfliktsymptome werden nach derselben Systematik, wie in [0036] bis [0052] ausgeführt, berechnet. Auch für nachfolgende Konfliktsymptome wird ein separates Zwischenergebnis ermittelt. Parallel hierzu wird bei der Konfliktkostenberechnung unter Einbeziehung mehrerer Konfliktsymptome eine Summe separat ermittelt, die die Kostenbeiträge aus allen berücksichtigten Kostenkategorien umfasst.
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Wenn für einen Konflikt die Kostenbeiträge aller zutreffenden Konfliktsymptome berechnet wurden, endet das Bewertungsschema für diesen Konflikt mit der Ausgabe der vorläufigen Konfliktkosten, siehe 9 in 1b.
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ZITATE ENTHALTEN IN DER BESCHREIBUNG
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Diese Liste der vom Anmelder aufgeführten Dokumente wurde automatisiert erzeugt und ist ausschließlich zur besseren Information des Lesers aufgenommen. Die Liste ist nicht Bestandteil der deutschen Patent- bzw. Gebrauchsmusteranmeldung. Das DPMA übernimmt keinerlei Haftung für etwaige Fehler oder Auslassungen.
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Zitierte Patentliteratur
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- DE 602004013410 T2 [0004]
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Zitierte Nicht-Patentliteratur
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- A. Insam, U. Achterholt, A. Reimann: „Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen”, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2009 [0005]
